作为流程是指这样一系列活动：即进行一项或多项投入，以创造出顾客所认同的有价值的产品。
在传统劳动分工的影响下，作业流程被分割成各种简单的任务，经理们将精力集中于个别任务效率的提高上，而忽略了最终目标，即满足顾客的需求。而实施BRP，就是要有全局的思想，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。如图1，企业的作业流程可分为：
核心作业流程
1、 各种作业活动：包括识别顾客需求、满足这些需求、接受订单、评估
信用、设计产品、采购物料、制作加工、包装发运、结账、产品保修等等。
2、 管理活动：包括计划、组织、用人、协调、监控、预算和汇报，以确
保作业流程以最小成本及时准确地运行。
3、 信息系统：通过提供必要的信息技术以确保作业活动和管理活动的完
成。
支持作业流程
包括设施、人员、培训、后勤、资金等，以支持和保证核心流程。
后勤 设施
人员 系统
采购 验收 储存
产品设计 加工
信用评估 发送
财务 会计
定单 结账
顾
客
图1 企业作业流程图
下面从一个具体的例子看看人们是如何将注意力转向支援流程，并获得巨大
成功的。
Hammer在“Reengineering Work：福特汽车公司Don’t Automate，but obliterate”一
当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重，效率低下。他们最
初制定的改革方案是：运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员20%的目标。但是参观了Mazda之后，他们震惊了，Mazda是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻了第一种子方案，决定彻底重建其流程。
Ford传统流程：
定单
采购部门 供货商
验收部门 发货
验 收
报 告
发票
定单复印件 应付款部门 付款
图2 福特传统应付款流程图
1、 采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门；
2、 供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门；
3、 同时，供货商将产品发票送至应付款部门；
当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能
付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员、资金和时间的浪费。
Ford新流程：
定单
采购部门 验收部门 发货 供货商
付
款
数据库 应付款部门
图3 福特新应付款流程图
1、 采购部门发出了订单，同时将订单内容输入联机数据库；
2、 供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库的内容相吻合，如果吻合
就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。
Ford公司流程重建的成果：
福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果：
1、 以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只
需3项――零件名称、数量和供货商代码；
2、 实现裁员75％，而非原定的20％；
3、 由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化
了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。
Ford公司流程重建的启示：
1、 面向流程而不是单一部门。
倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。
2、 大胆挑战传统原则。
福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。
福特的新原则：当收到货物时，我们付款。
旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试
图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。
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