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百年汽车巨头的十年拯救之路
（Why GM Matters: Inside the Race to Transform an American Icon)
威廉•荷斯坦（William J. Holstein） 著
Bloomsbury USA / Walker & Company © 2009
红旗车报价288页
在德国统一之后，通用汽车时任首席执行官休斯（Lou Hughes）采用丰田原则，对外推广丰田的先进经验。他在前东德成立了一家新的欧宝汽车厂。东德的工人很高兴能为这家汽车厂工作，而且对新方法持欢迎态度。在这里，每辆欧宝雅特（Opel Astra）仅需25到26个工作时数，为其它欧洲汽车厂所需劳动力的一半。通用汽车迅速在全球范围内复制其成功模式，包括采取创新措施，为位于巴西、采用先进技术的新Blue Macaw汽车厂安装了生产流水线。二十世纪九十年代，通用汽车还对几个密歇根汽车厂进行了改造革新，都是在基于丰田的生产流程之上进行的“复制”和“改进”。里克•瓦格纳掌舵通用汽车2000年，里克•瓦格纳出任通用汽车首席执行官。他于1953年出生于弗吉尼亚一个会计师家庭，在1977年进入通用汽车财务部工作之前，从哈佛大学获得了MBA学位。通用汽车分别于1981年和1987年派遣他去巴西和苏黎世工作，之后于1992年把他调往底特律，担任首席信息官。瓦格纳在担任了数个高管职位之后，于1998年成为通用汽车总裁兼首席运营官。就在同一年，他成立了汽车战略委员会(Automotive Strategy Board)，以解决不同地域之间产生的问题，并督促管理层快速做出决策。截至2001年，当时担任首席执行官的瓦格纳及其团队相信，他们试图恢复通用汽车在全球市场主导地位的努力，已经使得通用汽车转危为安，并获得新的发展。在竞争前沿阵地，通用汽车领导层深知他们必须对公司的车型进行更新换代。在2001年夏天，瓦格纳请出已经退休的通用汽车资深人士“鲍勃”鲁兹（“Bob” Lutz），来执行全球范围的产品开发计划。鲁兹堪称业界传奇人物，他因设计的
样式炫酷时尚而名声远扬，曾经设计出众多具有创新意义并大受市场欢迎的产品，其中包括Dodge Viper 跑车。鲁兹积极迎接了这场挑战，他认为，通用汽车是美国形象的代表，凝聚了美国和全球的想象力。鲁兹具有远见卓识，他通过自身的幽默感、聪明才智及其被同事称作为简短格言的“鲁兹主义”来激发设计师的想像力，他们很快就学会了按鲁兹想要的款式进行设计，而不是说服鲁兹喜欢自己设计的作品。但是，如果设计进展不顺利，鲁兹也会庇护其设计师，使他们免受苛责与批评。他相信，创造力意味着打破常规、拥抱机遇，首先进行大胆的设计，然后再考虑其商业上的可行性。 2002年，通用汽车把红极一时的雪佛兰Camaro召回了仓库。之前，通用汽车于1969年把这款汽车投放市场，与福特野马（Ford’s Mustang）展开竞争并获得成功，但后来该车型逐渐黯然失。2004年，通用汽车决定生产其新款车型，Camaro 又因此“重获新生”。两个设计团队（总设计师为Sang Yup Lee）分别在鲍勃•伯尼菲斯（Bob Boniface）和汤姆•彼得斯（Tom Peters）的带领下展开了激烈竞争。在彼得斯的团队夺冠之后，伯尼菲斯表示，能为设计新款Camaro而工作，是自己职业生涯的顶峰，但是未能被选为最终设计团队，也使自己的职业生涯跌入低谷。要想了解通用汽车的全球化程度之广，这就是最好的例证：通用汽车聘请的韩国设计师Lee当时的工作地点在澳大利亚，进行着对Camaro车型的设计，而Camaro这款标准的美国车却在加拿大进行生产制造。  瓦格纳于2003年荣升为通用汽车董事长。瓦格纳在业界被看作是一位平易近人的高管， 他把重点工作放在搜集相关数据、做出英明决策之中。到了2005年，通用汽车面临着十分严酷的竞争形势，其成本支出要远远高于丰田及其它国外汽车生产商。当卡特里娜飓风袭击新奥尔良时，底特律汽车业的市场份额已在频频下滑；同时，石油价格波动
巨大，通用汽车的销售额也停滞不前。为了度过危机，通用汽车于2006年出售了其金融服务公司GMAC。2007年，通用汽车最终与全美汽车工人联合会就医疗保险支出达成了一致意见。通用汽车抵押了价值约为550亿美元的现金、股票和其它资产，来为未来的医疗保险提供资金保证。之后，瓦格纳又投资进行大规模生产，以弥补与丰田之间的差距。随着通用汽车开发了锂电池、OnStar自动应急系统并在中国设立生产基地，业界人士开始关注：瓦格纳是否能够重塑通用汽车的商业模式。
“艰辛的转型……
拯救了通用汽
车……这在美国经
济史上，堪称规模
最大、最具戏剧
性、最困难重重的
公司拯救计划。”
“通用汽车的“购
买模式……不仅设
计到密歇根州、俄
亥俄州以及印第安
纳州，而且渗透到
验车场
了全国范围。”
“通用汽车及美国
人开展的基本上
是‘批量’生产，
而丰田和日本人则
东南菱利进行的是‘精益’
生产——显而易
见，在新时代，精
益生产要优于批量
生产。”
“通用汽车认识到
复制丰田生产模式
的重要性，并开始
改进这一生产模
式，之后在工厂内
开展精益生产模
式。”
堪萨斯城的升级换代二战以来的几十年期间，通用汽车在位于密苏里州堪萨斯城附近、面积为320万平方英尺的Fairfax汽车装配厂，共累计生产上千万辆汽车——车型包括别克（Buicks）、奥兹莫比尔（Oldsmobiles）和庞蒂亚克（Pontiacs）。工厂的总经理迈克•杜兰尼（Michael L.Dulaney ）借鉴通用汽车与丰田汽车合作时所学到的先进经验，推行精益生产模式。在该地，员工与管理层一直配合完美，因此相比通用汽车位于其它地区的汽车生产厂，该厂在精益生产的实施过程中显得异常顺利。在这里，不是经理对操作工人发号施令，而是老板认真聆听工人的意见，学习如何提供工人一切所需以实现高质量汽车的生产。他们选择技能丰富的领导，成立新的工作组，精简团队规模，提高生产线速度，并实现了真正意义上的节省开支。通用汽车雇佣了更多数量的工人，在保证质量的基础上以更快的速度生产汽车。这种新模式强调的是：员工和管理层的相互依赖与精诚团结。通用汽车的电动车通用汽车启动了一个快速通道项目，计划为2007年的底特律汽车展设计一种应用全新驱动系统的车型。多年以来，鲍勃•鲁兹一直在考虑为汽车提供能源的新途径，并根据早期的电池实验提出了具体想法。然而，通用汽车在二十世纪九十年代推出用电池驱动的环保型汽车EV-1时惨遭失败，因此公司决策人对发展电动车持十分谨慎的态度。之后，丰田的混合动力车普锐斯（Prius）取得了成功，赋予了电池全新的技术理念，而这正是力图革新的通用汽车所需要的。鲁兹肩负着开拓“替代石油燃料新途径”的任务，他并不想进行科研项目，而是希望自己的团队在2007年车展之日推出技术上最先进的车型，于是该团队开发研制了Volt电动车，这种车采用十分灵活的设计，工程师可以随时调整，以使该车能够使用燃料电池、氢气或者E85（85%的乙醇/15%的汽油）等不同能源作为驱动。这种灵活的设计，使
合肥交警支队信息网得不同技术理念的倡导者开展合作成为可能。Volt的燃气发动机为电池充电，凭借电池驱动可以把里程从40英里提高到300英里。鲁兹称之为“改变游戏规则的车型”，意即这款车能够为通用汽车重新带来在设计和技术上的辉煌。通用汽车在2007年的底特律车展上如期揭开了Volt电动车的神秘面纱。OnStar应急系统的用武之地通过技术革新实现现代化，这一理念深深根植于通用汽车的企业文化之中。OnStar 应急系统是意义重大的技术突破，采用该系统，驾车人可以在车祸发生之后与通用汽车取得即时联系，或在车内实现自动应急救援。来自通用汽车机车部门的切特•休伯（
Chet Huber ）负责指导OnStar应急系统的开发，当时该项目名为“灯塔项目”。他通过此举把通用汽车及其子公司、电子数据系统、休斯电子公司联合起来、开展合作。该团队把“安全、保护和安心”作为这一卫星定位系统的市场营销理念，并决定在通用汽车的工厂（不包括经销点）安装该系统，尽管这样会对工厂的生产日程带来挑战。瓦格纳决定在通用汽车内部开展OnStar应急系统的业务。他对休伯取得的成就和带来的利润表示嘉奖并表示：“作为来自机车部门的前任销售，休伯的开发是一个伟大的举动。”OnStar应急系统已经挽救了很多人的生命，并帮助很多驾车人摆脱了困境。通用汽车在亚洲截至2008年，通用汽车在中国已经拥有1600个销售网点，在各省都设立了代表处。通用汽车于1994年在亚洲的业绩达到了高峰，当时，公司派出鲁迪•施莱斯（Rudy Schlais）来引领中国业务的发展，中国的汽车和零部件市场的发展突飞猛进。施莱斯了解到，中
国人追求的是中端市场品牌，如凯迪拉克和别克，而不是雪佛兰，因为他们把雪佛兰视为低端品牌。
中国人追求新款车型和设计，于是，施莱斯决定与上海汽车工业总公司开展合作，对别克君威进行了600多处改造，把它成功地转变为一款中国车型。通用汽车与上海汽车工业总公司通过泛亚汽车技术中心（全部雇佣中国员工的通用汽车子公司）在产品设计上开展合作。“如果把所有商业销售额统计在内，通用汽车是中国最大的国外汽车销售商。”
“我们不能如同对
待房内闯进的大
象，但人人避之唯
一键加油恐不及（意喻众
所周知，但无人
提及）一样，对
医疗保险问题采
取闭口不谈的策
略。”——鲍勃•
鲁兹
“鲁兹敢于直言不
讳，在通用汽车内
部大名鼎鼎……这
是因为他已处于职
业生涯的晚期阶
段——即一场‘加
局赛’，就像他自
己说的。”
“Volt这款车将会旧车过户
与众不同，因为其
唯一的动力系统
是一款电力发动
机。”
“汽油发动机只用
于为电池充电，不
直接用于驱动车
轮。因此，这款车
被称为‘增程型电
动车。’”