公平人寿保险公司的财务报告显示出，其多年以来一直是成绩卓著的。它的收入突破60亿美元大关，而利润正以每年约20％的增长率猛升。在此过程中，该公司在全国人寿保险业中一直稳坐第三把交椅。不过，据《商业周刊》说，这样好的经营绩效却并未能使这家以纽约为基地的保险业巨头的头头们感到愉快，尤其是它的总经理科伊．艾克伦先生更是如此。
为了应付支出持续上涨等一系列的问题，艾克伦从他的约1．5万名职工中一下子裁判掉500名。裁员主要针对公司总部的职员们，从管档案的办事员到高级副总裁都有。《商业周刊》载文说：这次裁减冗员的行动，是公司的一个名为“争取盈利的大增长”的长期束紧带计划的一部分，这个计划看来强调的是保险费中所赚的利润，而不是保险额的增长。许多受到“公平”公司最近这一事件波及的人，都不免颇感愤愤不平，因为这次大精简是发生在公司赚得创记录高利润的时刻，绝大部分企业是不大会选中这种情况而对职工大“炒鱿鱼”的。更为重要的是，此举与“公平”公司对优秀职工所一贯奉行的终身雇佣政策完全背道而驰，这一政策是艾克伦所一直津津乐道引以为荣的。艾克伦在指出公司人事成本上升时说：“终身雇佣制…对我们近年来转而逐步采取的各级人员薪金都能跟别人一比高低，以便在劳力市场中争取人才
的做法来说，显然已变得颇为格格不入了。”然而《商业周刊》说：这样来大斧砍职工队伍，“公平”公司可能已经元气大伤了。艾克伦却坚持说，裁减下来的精华已能很好地适应这一裁减后的新形势了。不过他在跟那些现有的职工和被辞退的职工以及外界的观察家们交谈时，又暗示说公司士气和积极性方面的确有问题，这可能在未来相当长一段时期内对职工的生产率产生影响。《商业周刊》举出例证说，有迹象表明，颇有一些并未被解职的职工正在酝酿挂冠而去，另谋高就。有些裁减后留下来的人已经在抱怨工作时间延长了，工作条件紧张了。尽管艾克伦表面上故作镇静，显得颇有信心的样子。但公司内部传阅的备忘录表明，公司对职工积极性颇为担心，并正在想办法对付。但也许最糟糕的是──至少在公司领导的眼中看来──有人试图组织工会的努力可能首次取得进展，而该公司过去在这方面似乎是无懈可击、不可渗透的。对公司的这些头疼的麻烦事起着火上浇油的作用，是被裁减职工可能就公司对他们实行了年龄歧视而提出诉讼，要准备打一场官司。
那家杂志争论说，裁员是不好的，可是使职工更恼火的是，公司处理他们时所采取的方法。艾克伦指示公司各部门 把各自的职位砍掉10％，撤消一切“非主要”职务。虽然艾克伦强调只有非必要的职务才撤消，但他把究竟该砍掉哪些职务，留给各部门的领导自己去决定。这在某些职工看来，这种政策往往就变成了“一刀切”和“一风吹”。正是这种情况才使得
职工们火气这么大。那份杂志说，艾克伦承认好些裁掉的人是“很能干，很有本事，而且工作也干得很出的。”虽然艾克伦承认他丢掉了一些第一流的人才，不过他还是说：“根本谈不上我们受到了什么损失。”外界的观察家们说，这次裁员对于绝大多数职工对公司的信任，是一次巨大的打击，而且他们认为职工的安全感一时是无法恢复了。《商业周刊》与一些职工们的谈话看来是支持这种观点的。有位职工说：“到那里去干活之所以吸引我，道理之一就是觉得这饭碗挺保险，职务的安全感很强。现在这种感觉没有了，人们就会怀疑，到底还值得盯住这里不走吗？”许多走掉的人注意到，留下的同事们正在议论纷纷，谈论着到别家老板那里去工作的可能性。
展望前途，艾克伦说，对留下来的人要实行一种他称之为“人口控制理论”的计划，该计划被《商业周刊》说成是试图把士气鼓舞起来。这项计划想通过密切注视各部门职工的个人成长，使任何人员的增加确实能满足公司工作量的需要，从而使未来不再出现大规模的裁员。
根据上述情况，回答以下问题：
１．（ ）该公司大裁员之前激励员工的主要因素是什么
A．公司业绩；
B．公司在同行业中的地位；
C．公司各级人员的薪金都能与别人（的公司）一比高低；
D．优秀员工终身雇佣制。
２．（ ）大裁员对于留下来的员工所起的强化作用属于
A．正强化。 B．处罚。
C．负强化。 D．忽视。
３．（ ）大裁员后留下来的员工士气低落、情绪不振的原因是
A．工作时间延长了； B．工作条件紧张了；
C．缺乏积极性； D．缺乏安全感。
４．（ ）根据双因素理论，大裁员后留下来的员工士气低落、情绪不振是因为
A．保健因素未得到满足； B．激励因素未得到满足；
C．两方面都有； D．无法判断。
５．（ ）该公司总经理的领导风格应属于
A．权威式； B．专制式；
C．放任式； D．贫乏式。
案例2：
某煤矿是一个年产1200万吨原煤的中型矿井。该矿井现有职工5136人，其中，管理干部458人，占全矿职工的8.9%。2001年全矿职工在党政领导的带领下，团结一心，努力奋斗，取得了生产和安全的大丰收。特别是在安全方面，100万吨原煤生产死亡率降到了1人以下，一跃跻身于同行业的先进行列。至此，上级主管部门特拨下150万元奖金，奖励该矿在安全与生产中做出贡献的广大干部与职工。
在这150万元奖金的分配过程中，该矿袁军矿长代表矿行政干部召集下属五位副矿长和
工资科长、财务科长、人事科长和有关科室的领导开了一个“分配安全奖金”会议。袁矿长首先在会上发言，他说：“我矿受上级的表彰是与全矿上下广大干部和职工众的齐心协力、团结奋斗分不开的。因为每个人的贡献有大小，我看工人和干部该拉开距离，如工人只是保证自身安全，他们的安全工作方面责任不大。而干部不但要保证自身安全还要负责一个班组、一个区、队、或一个矿的安全工作，特别是我们这些头头还向局里压了风险抵押金，立了军令状，不但要负责经济责任，又要负责法律责任。为此在奖金分配上不能搞平均，应该按责任大小、贡献多少拉开档次。如果奖金分配不公，就会打击干部和工人的工作积极性。为了防止干好干坏一个样，干多干少一个样的现象，我认为这次分奖金应该拉开几个档次，我和财务科长初步商量了一个分配方案，算做抛砖引玉吧！请大家讨论一下，下面请王科长向大家介绍一下具体方案。”
王科长说：“奖金总额是150万元，要想各个方面都照顾到是不可能的，只能定出个大致的档次，主要分五个档次，矿长5500元，副矿长5000元，科长4000元，一般管理人员2000元，工人一律300元。这样分下来，全矿处级干部13人，科级干部130人及各类管理人员307人加上生产工人，刚好分完。”袁矿长接着说：“就这五个档次，大家发表一下意见。”过了一会，主管生产的冯副矿长说：“我原则上同意这个分配方案，这样虽然能鼓励大
家努力工作，只是工人这个档次300元太少了，并且不论什么工种都是300元，这不是平均主义吗？我们既然反对平均主义，最好把工人的奖金也拉开档次，否则工人的积极性怕是要受到影响，不利于今后工作任务的完成。”
安检科陈科长心里想，我具体主管安全，责任不比你矿长小，奖金倒少了1500元，与其他科长拿同档次奖金，这不是太不公平了，于是便开了腔：“要说安全工作，全矿大大小小几百条巷道我都熟悉，天天都在与安全打交道，处理安全事故哪次没有到现场，但有些人一年没下几天井，安全工作不沾边，奖金反倒不少，我建议多拉一个档次，六个档次。”陈科长的发言马上引起了人事科长、财务科长等几位科长的不满，于是大家你一言我一语地说开了。最后袁矿长做了总结性的发言，他说：“今天这个会讨论得很热烈，意见各不一致，为了统一思想，我把大家的意见归纳为两条：第一是怕工人闹意见影响生产；第二，多拉些档次，要说闹意见，不论怎么分都会有人闹意见，比如有些与安全无关的人，我们一视同仁地给点，按理说照顾到了全矿职工，就会使意见相对小些，要说影响生产，我们现在实行的是岗位责任制，多劳多得，不劳就不该得，至于多拉几个档次，我看就不必了，多拉一个档次，就会多一层意见，像安检科陈科长这样的个别特殊情况，我们可以在其他方面进行弥补，这个方案我看今天就这么定了，请财务科长尽快将奖金发下去，散会。
”
奖金发下后全矿显得风平浪静，但几天后矿里的安全事故就接连不断地发生，先是运输区运转队的人车跳轨，接着是三采区割煤机被烧，随后就是开拓区冒顶两人受伤。袁矿长坐不住了，亲自组织带领工作组到各工队追查事故起因，首先追查人车跳轨事故，机车司机说道钉松动，巡检维修不细心。而钉道工说是司机开得太快，造成了跳道，追来查去大家说出了心理话，他们说：“我们拿的安全奖少，没那份安全责任，干部拿的奖金多，让他们干吧。”还有一些工人说：“老子受伤，就是为了不让当官的拿安全奖，”一段时间矿里的安全事故仍然在不断地发生，最终矿行政虽然采取了一些措施，进行了多方面的调整工作，总算把安全事故压下去了，但是矿局各区从前那种人人讲安全、个个守规程的景象不见了。
根据所提供的资料，回答下面问题：
6.该煤矿的奖金分配风波可以运用激励理论中的哪一种理论来解释 （ ）
A．双因素理论 B．期望理论
C．强化理论 D．公平理论
7.造成该煤矿安全秩序破坏的主要原因在于 （ ）
A．放松了对员工的安全教育工作
B．工作环境和工作条件的急剧恶化
C．一线工人对安全奖金分配的不满意
D．安全科陈科长由于奖金分配问题而不再尽心尽职
8.袁矿长的领导风格基本上属于 （ ）
A．民主式 B．专制式
C．放任式 D．协商式
怎样学开汽车 9.通过奖金分配风波事件，你认为该煤矿需要在哪些方面作出改进？（ ）
A．建立起正常、有效的沟通渠道
B．企业的领导在作出重大决策前，应认真充分地听取众的意见
C．制定更加严格的厂规，对工人的失职给予更加严厉的处罚
D．A+B
10.你若该矿矿长，想采用“参与式”管理，使下级职工感到自身利益同组织利益密切相关，从而产生强烈的责任感。那么下列一些做法，不合理的是 （ ）
A．在召集有关人员开会之前，要求所有的人预先对讨论的问题进行研究。
B．邀请有关一线员工参与。开会前，自己先形成一种方案，开会时提出来以获取支持。
C．开会时指定一个人将会上提出的各种解决办法记录下来，在参加者之间传阅。
D．会议中讨论时，不急于发表自己的看法。
案例3：
联合汽车公司最高层主管人员所长期关心的问题之一，是部件车间和汽车最后装配线车间的工人对他们的工作缺乏兴趣，其结果，产品质量不得不由检查科来保证。对那些在最后检查中不合格的汽车，公司到唯一的办法是在一个特别车间内设置一个由技术高的工匠组成的班组，安排在生产线的最后，在那里解决质量问题。不仅由于费用高，而且由于这些问题大多是在装配部件缺乏小心和汽车本身设计的结果，这种做法引起人们相当的担心。
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