回顾这家公司的发展历程和策略，我们不难发现，它运⽤了柔道策略：不和对⼿硬碰硬，⽽是想办法到竞争对⼿没有办法、或者不愿意做出反应的领域来展开攻击。
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希腊酸奶是⼀种新的酸奶品类，在它之前，全球最⼤的酸奶企业是达能和优诺。传统的酸奶糖分⽐较⾼，⼝感差异不⼤，市场也趋于饱和。
但乔巴尼酸奶从2007年开创希腊酸奶这个品类之后，市场规模从2007年的0增长到2013年的26亿美元，其中乔巴尼公司占有40%~50%的市场份额（注：据报道，乔巴尼公司2015年估值⾼达50亿美元）。
乔巴尼公司（Chobani）的创始⼈叫乌鲁卡亚（Ulukaya），最早他创办的是⼀家⽣产⼟⽿其奶酪的奶酪⼯⼚。在经营⼯⼚的时候，乌鲁卡亚开始怀念家乡的希腊酸奶，⽽美国没有这个品类，他就萌⽣了把这种酸奶带到美国的想法。
可是新建⼀个全新的酸奶⼯⼚⼤约需要2000万美元左右的投⼊，对当时的乌鲁卡亚⽽⾔，可以说是天⽂数字。直到有⼀天，卡夫⾷品有⼀个酸奶⼚要出售，乌鲁卡亚抓住了这个机遇。他⽤奶酪⼚做抵押，申请了⼀笔100万美元的贷款，然后买下了这个酸奶⼚。有了产能，传统酸奶的产能防线被迅速突破了。
乌鲁卡亚的下⼀步⼯作是建设核⼼产品。希腊酸奶是将液体乳清从原料奶中滤出，从⽽让酸奶更加浓稠，蛋⽩质含量更⾼。乌鲁卡亚到了他⼩时候的好友，也是酸奶⼤师古斯塔法，他们花了18⽉的时间去研发酸奶的⼝味和包装。
除了⼝感的独特之外，乔巴尼酸奶的包装也很特别，与达能的⽅杯⼦造型不同，乔巴尼酸奶⽤矮胖圆筒的造型，给消费者⼀种很实惠的感觉。
传统酸奶营销⼴告的巨额开⽀，是⼩公司⾯临的⼀个巨⼤壁垒。⽽社交媒体的出现，让这⼀壁垒逐渐⽡解。乔巴尼酸奶在Facebook、Twitter、Pinterest等社交媒体以健康、饮⾷、健⾝等话题引起关于酸奶的讨论和互动，⼀举绕过了酸奶巨头们的⼴告防线。
最后的问题就是定价，公司的策略是在初始定价的时候，测算产能，当产能达到满负荷时，酸奶的价格可以保证⾜够的盈利，这样可以使得产品的价格在五年内保持稳定。这是⼀种很有战略性的定价策略，既保证了公司的利润，⼜使得价格实惠稳定，吸引消费者购买。
⽽在公司真正做出规模之后，他们⼜不断去收购纽约州的牧场奶源，⼜斥资在中西部奶源丰富的州去建更⼤的⼯⼚，为⾃⼰建⽴起新的进⼊壁垒。
乔巴尼公司就是运⽤柔道战略的⼀个好例⼦。
柔道战略是⼀种思维⽅式，它的精髓是不要和对⼿硬碰硬，要想办法到竞争对⼿没有办法、或者不愿意做出反应的领域来展开攻击。
和对⼿竞争的时候，如果你制定的战略对⼿是很容易做出反击的，那这个战略带来的优势是⾮常有限的。⽽如果你能制定⼀个战略，让对⼿⾮常不愿意或者没有办法来做出响应，这就实现了⼀种暂时的垄断和领先，从⽽可以更快地建⽴和保持⾃⼰的竞争优势。
柔道战略这个词起源于2000年左右哈佛⼤学⼤卫·尤费教授写的⼀本叫《柔道战略》的书，当时的背景是2000年第⼀次互联⽹⾰命，有很多的IT中⼩企业挑战⾏业巨头。奇虎360的周鸿祎先⽣⼗分推崇这本书，他曾经说过，中国互联⽹巨头本⾝的创新能⼒并不强，所以反过来会模仿⼩公司，压制创新，创业公司的空间就会越来越⼩，所以当今中国的创业者急需柔道思维。
柔道三原则：移动、平衡、杠杆借⼒
从乔巴尼酸奶的例⼦不难发现，柔道战略的思想，包括三个主要的原则：移动、平衡和借⼒打⼒，也
就是所谓的杠杆借⼒。
移动：创造新品类
初创公司⾯对的最⼤问题，就是要⾯对既有企业的激烈竞争。即便是⾏业巨头，在开发新的产品或服务的时候，也可能⾯对细分市场领导者的正⾯对抗。
对此，柔道战略的理念是不要正⾯竞争，⽽是不断移动另起⼀个新的竞争领域。这样竞争对⼿往往不会过早地警觉。即便对⼿开始警觉，限于资源禀赋的差异，它们也可能很难发挥原来的竞争优势，这样就可以帮助企业在新的领域⾥全⼒快速发展，建⽴⾃⼰在新领域中的绝对优势。
国内运⽤移动策略⽐较好的公司有途⽜。它最⼤的竞争者可能是携程，在线出⾏领域，携程是⾏业领袖。
如何避免与携程正⾯竞争，途⽜的定位策略是“有远见的差异化”。
在线旅游市场可以分为商旅和休闲两⼤类，途⽜专注于在线休闲旅游，避免与以商旅客为主的携程正⾯竞争。所以当途⽜上市的时候，携程还对它进⾏了战略投资，这是对携程战略的补充。
途⽜专注休闲旅游之后很快做到了该领域的第⼀，在细分市场取得绝对话语权之后，便开始做更多的品类扩展，如⾦融服务、影视、通信、婚庆等。
平衡：以攻为守
柔道战略强调，在让对⽅失去平衡的同时让⾃⼰保持平衡。对⽅如果要进攻，你当然要防守，但最好的防守是进攻，所以要以攻为守地去创造平衡，避免正⾯的对抗，通过推拉来制造平衡。
在柔道战略的经典案例中，经常可以看到这种策略的运⽤。
⽐如上世纪70年代，⽶其林和固特异之间的竞争。固特异是美国市场的⽼⼤，⽶其林是欧洲市场的⽼⼤。
固特异在美国市场饱和之后想扩张到欧洲。⽶其林的应对之策是，以成本价甚⾄⽤低于成本的价格在美国市场销售轮胎。
为什么⽶其林不选择在欧洲市场正⾯针锋相对？因为欧洲是⽶其林的主要销售市场，如果在欧洲打价格战的话，⽶其林的亏损⽐固特异要多。所以⽶其林去美国打价格战，固特异如果要应对的话，它的亏损更多。意识到这⼀点之后，固特异很快在欧洲停⽌了扩张。
麦当劳和肯德基，百事可乐和可⼝可乐之间也是如此，对⽅开拓⼀个市场，另⼀家企业⼀定迅速跟进，这是为了保持战略上的平衡，在战略管理中，这个叫“多市场平衡”。
轮胎网 固特异时光推到当前，滴滴和优步的竞争也是如此。优步在全球所有的市场都赚钱，它把所有的钱都投到中国市场，想把中国市场打下来。
滴滴开始很被动，但后来迅速调整战略⽅向，与其在中国和优步正⾯应战，不如直接去优步的根据地美国，和它的竞争对⼿Lyft结盟。滴滴开始投资联盟，不只⽀持Lyft，还⽀持在东南亚可以联合的盟友，共同对付优步。
在美国，Lyft得到了滴滴⽀持之后开始崛起。优步发现它在美国的营收开始下降，融资压⼒开始变⼤了。再后来，优步发现没办法打下去，两家在中国就合并了。滴滴以攻为守这⼀步是很关键的。
杠杆借⼒：让对⽅的资产成为包袱
竞争对⼿之所以强⼤是因为它有资产、资源以及很好的合作伙伴。如果能够利⽤好对⼿的资产资源，把它的优势、合作伙伴变成它的包袱，把它的竞争对⼿变成⾃⼰的合作伙伴，就可以以⼩搏⼤。
乔巴尼酸奶的例⼦中，它在改变产品成分和包装的时候，把达能和优诺引⼊⼀个不利的竞争局⾯。乔巴尼2007年推出希腊酸奶，⽽达能和优诺到2011年、2012年前后才开始跟进。
在配⽅很容易获得的情况下，为什么它们的反应这么慢？
因为在做希腊酸奶之前，达能和优诺做了益⽣菌的酸奶，把很多研发和⼴告费⽤都分配到益⽣菌酸奶的品类上。所以当它们去做希腊酸时候，之前的研发、⼴告投⼊全都作废了。
⽽且如果达能和优诺直接去做希腊酸奶，相当于为这个新的品类做了背书。所以它们的策略只能是等待和观察，不到万不得已，不会进⼊这个新的市场。
杠杆借⼒除了品牌还有物流和资产。
绿⼭咖啡是怎么挑战星巴克的？它⽤的是胶囊咖啡机——不需要店⾯和咖啡师，但做滴滤咖啡的味道⼏乎是⼀样的。
美国⼯薪阶层⼀般⼀天可能要喝5到7杯咖啡，如果都到星巴克买，即使对⼀个中产⽩领来说也是⼀笔较⼤的消费。
绿⼭咖啡机在2005年推出的时候并不是很⽕，但2008年⾦融危机引爆了它的销量。
⾦融危机令美国很多⽩领收⼊下降，不⾜⼀美元的胶囊咖啡⼤⼤节约了美国中产⽩领的咖啡消费。这个时候，星巴克的店⾯、咖啡师，这些最引以为豪的资产，反⽽成了它的包袱。
柔道战略怎么⽤
总结起来，柔道战略的适⽤范围，⾸先是你的威胁是要有限的，要挑战现有的巨头，要低调，快速启动，快速建⽴⾃⼰的份额。
其次，也是最关键的，是要让对⼿⽆法做出有针对性的回应。因此竞争战略的精髓就是基于⾃⾝的资源和能⼒，采取令对⼿⽆法或不愿意做出反应的策略。这个策略如果对⼿没有办法、没有资源、没有能⼒去反应和模仿，就是好战略。
如果对⼿有资源、有能⼒，但因为各种各样的限制不愿意去反应，也是好战略。对⼿如果没有办法去回应，就可以建⽴⾃⼰相对垄断的⼀个优势。
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