资金管理岗位的价值
财务管理创造价值专题案例三对财务总监或财务经理来说资金状况是他们最为关注的,甚至在资金压力面前会如坐针毡。如何缓解资金压力,保证企业“血脉畅通”是财务高管的主要职责。
现在企业的经营者都明白,虽然“利润至上”,但是“现金为王”。因此,对现金流量表和资产负债表中的货币资金都倍加关注。
虽然销售总监更关注的是销售额,采购主管则更看重成本,但是他们无不注重现金流量,因为有多少资金可以用来支付给供应商?有多少回款可以进账也是他们时刻要思考的问题。而对财务总监或财务经理来说资金状况就是他们最为关注的了,因为他们肩负着缓解资金压力,保证企业“血脉畅通”的重要职责。
为了维持企业正常的生产经营活动,财务总监或财务经理需要筹集和安排采购材料、支付工资以及其他日常开销的资金。一个健康的资金循环是以销售回款来满足大部分的资金需求,临时的缺口可以通过银行贷款来弥补。只要安排好资金计划,财务总监和财务经理便可高枕无忧了。
然而大多数财务总监面临的现实的资金管理情况并不乐观。不可否认,大多数企业面临的是一个买方市场,激烈的竞争使销售工作越来越困难,无形中也使回款更加艰巨,财务总监和财务经理不得不设法弥补越来越大的资金缺口,于是融资便成了他们资金管理工作的核心。
银行贷款是弥补资金缺口传统而主要的融资渠道,除此之外,加强资金的集中管理和改善企业自身“造血机能”也是提高资金管理质量的可行之道,特别是融资租赁更是企业主动解决资金问题的好办法,也是财务总监通过财务与业务结合的财务管理创造价值的有效途径。以下将就上述三点的利弊、损益分别阐述。
传统途经:银行贷款
从银行贷款并非总是一帆风顺。从人民银行制订的贷款五级分类体系和最近财政部颁布的《企业会计准则第22号――金融工具的确认和计量》来看,银行对贷款的管理越来越严谨,造成企业资金缺口的因素,也许正是银行贷款的风险所在。
对于银行来说,收益并不是一个决定性因素,而资产的安全至关重要。因此银行在考虑发
放贷款时,更看重贷款项目未来的现金流量以及企业产生现金的能力。如果一个企业的财务总监或财务经理只是一味地宣讲贷款项目的技术优势、美好的市场前景以及积极的社会价值,而忽略了对未来现金流的合理预测和对偿债能力的客观评价,要想取得银行的贷款恐怕难上加难。
优亚柯(音译)是一家美资汽车配件制造商,公司从1995年成立以来由于销量不足而处于亏损状态,1999年因市场需求的扩大促使公司销售额猛增。面对快速增长的中国汽车市场所带来的机会,公司决定增加贷款以支持扩大生产。经市场调研之后公司提出了如下的销售预算(见表1),预计2001年可以突破盈亏平衡。
当优亚柯以这样一份销售计划向银行提出信贷申请后,却遭到了银行的拒绝,因为银行对优亚柯的现金流量和还款能力产生了质疑:
虽然1999年在亏损状况下,优亚柯实现了正的现金净流量,但是经过对优亚柯的背景仔细分析发现,这应该归功于其母公司对它的增资,与其销售状况无关。
其现金流量表(见表2)显示,经营活动产生的现金流量依然是负值,销售毛利的增长只是
抬高了应收账款的余额,并不能缓解资金压力。而在即将到来的2000年,优亚柯还将面临偿还到期长期贷款的压力,若销售回款不能明显改善,优亚柯很可能会设法筹集另外一笔贷款来偿还到期债务。
此外,优亚柯流动负债的清偿能力也十分薄弱,其流动比率仅为0.5,其中包括上述一年内到期的长期贷款。尽管如此,其短期借款的规模依然庞大。由此可见其负债的绝大部分是银行贷款。虽然未来的市场前景令人兴奋,但是却不足以佐证其现金流量能够得以改善。因此可以断言,优亚柯的负债运营使其偿债能力令人忧虑。
尽管事实如此,但在其强大母公司的全责担保下,优亚柯还是取得了银行的信贷。这种情况对于实力雄厚的跨国公司而言是可以实现的,然而对于国内的中小企业,尤其是民营企业来说,就不可能有这么幸运了。
根据全国工商联最近一次统计显示,目前占国内GDP不到40%的国有企业占有70%的国内银行信贷,另一方面有35%的民营企业从未得到过银行的信贷支持。在其对民营企业的一次问卷调查中,有58%的受访者认为“融资渠道”是目前非公有制企业发展面临的最大问题。
中小企业贷款困难的一个主要原因是无法提供令银行满意的担保。由于这些企业规模普遍较小,即便拿出全部的固定资产做抵押,能贷出来的款项也为数不多,若从担保公司取得担保,难免又要多支付一笔高昂的融资费用。此外,财务状况不佳也是中小企业难以逾越的门槛。
汽车之家报价2013的确,在风险管理方面缺乏经验而又致力于降低坏账比例的各大银行依旧不敢贸然发放小企业贷款。另一方面,因为有稳定且资产质量良好的大企业贷款在手,这些银行也不会动力十足地去开拓风险较高的信贷业务。即便是在银监会颁布了《银行开展小企业贷款业务指导意见》之后,这一状况也未明显转变。因此,摆在财务总监和财务经理面前的一个课题,就是如何说服银行。
有不少企业把这种说服银行的工作叫做“讲故事”,这一比喻形象地揭示了企业在向银行融资时的一种弊病:“编”故事。也许银行进行信贷审查时所需要的商业计划书和企业“编”故事从形式上看并无明显的区别,然而这种救火式的“编故事”做法,并不利于企业的发展,财务总监和财务经理也不能通过它来提升自己对企业的价值。
如果没有对市场进行深入的调查研究,对企业自身的问题没有清醒的认识,即便取得了贷
款,也只能应一时之急。问题迟早会再度出现。故事也要有结局,无论是好还是坏。
现实解决方案:资金集中管理
从银行贷款并不是企业融资的惟一渠道,更不是财务总监和财务经理的目的所在,它只是协助企业发展的一个工具,有时是一种不得已而为之的事情。融资的艰辛使企业深刻地意识到企业资金管理的重要性。因此,加强资金管理似乎成了规避贷款的一种直接而有效的解决方案。
“现金为王”的理念令财务总监和财务经理注重对资金的管理,他们往往会采用高度集权的资金集中管理模式,其目的在于使企业管理层能够把握资金的流转。许多企业这样定义资金集中管理的目的:通过调节余缺,提高资金使用效率,降低整体财务费用,控制整体财务风险,追求公司整体利益的最大化。
资金集中管理的原则是通过“收支两条线”的模式,使成员单位的资金集中到资金管理中心的统一账号,以实现集中管理。相应的实现形式是:建立资金管理中心,依托银行网银系统实现异地资金监控、资金自动划转到总部;指定专人负责资金预算、资金划拨、利息结算等工作。
一家总部位于北京的通信公司采用了资金的集中管理模式,在总部设立了资金管理中心,其管理职能如下:
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