xx分公司项目商务管理实施细则（修改）
为加强分公司项目商务管理，使项目商务管理工作规范化、标准化，常态化，的根据总公司项目管理手册及公司项目达标管理文件、成本管理制度等文件要求，以项目管理为中心、项目商务成本管理为主线原则，特对分公司项目商务管理作以下规定:
一、入场准备阶段
1、项目商务人员的配备
乐风油耗项目合同额大于或等于3000万元的项目必须配备项目商务经理和专（兼）职商务员，项目合同额小于3000万的项目必须配备项目专（兼）职商务员。
2、项目招投标文件的交底
项目管理机构组建后，由分公司商务部门将招标文件（招标书、招标图纸、答疑文件等）、投标文件（技术标、商务标、综合标等）等文件向项目管理团队进行交底，并做好交底记录。
3、施工预算与施工图预算的编制及施工成本预测、施工成本计划
（1）项目管理机构组建后，一个月以内（有图纸的项目，收到图纸后一个月以内），必须完成项目施工预算及施工图预算（如在投标时已经做了图纸预算的，施工图预算可参考投标时的施工图预算）及成本预测及施工成本计划。
由于分公司商务部力量不足，分公司设各专业组成的专家委员会或专家库，抽调或随机抽取专家参与专业成本测算核对。
（2）编制施工预算及施工图预算之前，由商务部组织召开分析策划会议，确定编制人员。为提高两预算准确性，将分两部分人员同时进行：一为项目部，以项目经理牵头组织进行核算；二为分公司，商务部组织从专家委员会或专家库抽调人员进行核算。由商务部准备好编制的依据资料，明确分工，统一编制思路，确定编制方法、编制内容及时间节点要求。当两部分人员对两算完成初稿后，由商务部组织双方人员进行两算分别核对，出偏差项进行重新核算，完成最终的预算。
（3）施工成本计划和项目目标管理责任制的签订
项目部在施工预算及施工图预算的基础上，根据合同条款、商务资料对项目的人工费、机械费、材料费、管理费、利润、税金等费用进行成本预测和分析，计算盈亏点，填写《成本策划表》（CSCEC-CM-CSCEC-CM-0302A～F），预测出工程的单位成本或总成本，报分公司和公司商务部进行审核，报分公司领导审批，确定项目的总成本目标，与项目签订项目目标管理责任制。
4、劳务队伍的选择与签订
（1）劳务队伍的选择与合同的签订，严格按照《中建四局安装工程有限公司劳务分包管理制度》（见附件一）执行。
（2）劳务管理的审批流程，严格按中建总公司集中采购管理流程办理审批。
（3）劳务合同的造价组成，必须按区域或系统分类明细和汇总。
二、施工阶段
1、资金计划申请
每月25日至28日，项目部向分公司财务部门上报下月《项目月度资金预算表》和《项目月度资金预算明细表》，明细表内的分包费、劳务费、材料费的收款单位必须写明全称，且收款单位是已经纳入中建总公司合格分供商名录内的并与公司签订了合同的单位，在明细表内的每项费用都必须有支撑费用的明细组成。
项目资金的申请与支付严格按照《中建四局安装工程有限公司资金预算及支付制度》（见附件二）执行。
2、劳务进度款申请与支付
（1）每月18日至20日上报当月项目《专业及劳务分包工程量报审及进度支付及申请表》。计算周期为上月20日至本月19日，如6月20日上报的劳务进度款为5月20日至6月20日的工程量。
（2）劳务工程量的计算与核对
龙岩交通违章查询1）每月15日至18日，由项目经理带队，项目技术负责人、项目副经理、商务人员、材料员、库管员、施工员、劳务班组现场负责人共同参与项目劳务当月工程量的现场核算。
本田新车2）核算时必须分区域、分系统进行，当核算的区域或系统还未完成但需要报送工程量时，必须注明实际完成量占区域或系统总工程量的完成比例。
3）项目劳务工程量的核算数据及过程，必须实行拍照或录像，并报分公司商务部门存档，以备核查。
4）《专业及劳务分包工程量报审及进度支付及申请表》必须由项目商务人员进行填报，《劳务班组进度结算书》必须结合《劳务分包合同》的造价明细按区域或系统进行计价，完成的工程量必须与《劳务分包合同》的合同造价明细相符，并分列注明本次完成工程量占区域或系统总工程量的比例。如有设计变更，应根据设计变更内容及时调整或办理劳务变更手续，调整劳务价款。
5）临时用工的规定
A、在签订劳务合同时，应在合同内注明临时用工的范畴，界定的范畴包括设备材料卸车、一次、二次转搬运、维修、卫生打扫、临时设施的搭拆和无法用实物工程量进行结算的分部分项工程量及其它要求等，杜绝在劳务合同界定的施工范围工程量之内，再以临时
用工的方式发放劳务工程款。每个劳务班组的临时用工总额不能超过劳务合同内人工费用的5%。
B、如需要发生临时用工时，必须向劳务班组签发《施工任务单》，在任务单内注明完成此项工作的内容、开始和完成时间、需要用工数量。当任务单内工作完成后，结合任务单实际用工量填写《临时用工记录表》。《施工任务单》与《临时用工记录表》作为最终临时用工费用核算的依据。
（3）杜绝分包单位自行计算工程量，项目商务人员不复查、不负责任随便签字，签字审核必须真实有效，如非本人签字，当次申报不予通过。
（4）分公司商务部不定期抽查项目劳务进度报量，如有虚报，将追究相关人员的责任。
（5）劳务款审核“四不支付”
结算对象未列入合格劳务分包名录内，不支付；结算对象未签分包合同，不支付；结算超合同价（量）无相关资料支撑，不支付；不服从管理、处罚未清者，不支付。
3、商务经理月报
根据公司项目管理达标要求“每月定期及时收集所有项目的商务月报，并编制商务月报台账”。各项目商务月报于次月5日之前报分公司商务部。
4、成本控制管理
（1）成本控制管理总纲要严格按照《中建四局安装工程有限公司成本管理细则》（见附件三）执行。
（2）季度成本分析由项目经理组织，项目部所有管理人员参加，每个季度末召开成本分析会议（可邀请分公司商务部参加），分析该季度成本情况，将实际成本与预测成本、目标成本进行比对，及时处理相关成本问题，填写季度成本分析表，并在每个季度末报分公司商务部。
（3）分公司商务部需分析项目报来的成本分析表，同材料采购部及财务部提供的数据比对，要求具有真实性，经得起分析。
5、现场签证索赔
（1）由项目经理组织，每周召开由项目商务人员及施工技术人员参加的项目商务例会，整理近期发生的签证及索赔事项，及时提出并办理现场签证索赔，并明确责任人员，完成时间。如在规定时间内未完成，要分析原因，协商解决办法。每项目周商务例会由商务人员做好会议纪要，并存档，发分公司商务部备案。
（2）项目签证索赔处理奖惩。
1）项目部相关人员在签证索赔上有重大贡献、取得重大突破的，由项目部提出书面申请，报分公司商务部审核，经分公司领导审批通过的，给予相关人员适当奖励。
2）对于项目部相关人员应及时办理签证索赔而未办理最终导致重大经济损失的，经分公司商务部审核查实、分公司领导审批，对项目相关责任人员给与一定经济处罚。
6、甲方进度款报送及收取
（1）项目商务应根据合同要求，按时向甲方申请进度款。并随时跟踪审批情况，在合同约定的时间内，及时将进度款收取，并填写《进度款台账》报分公司商务部。
（2）工程进度款在报送时，一定要填写发文登记，并要求签收人进行签字，并注明日期。
三、竣工结算阶段
1、劳务班组结算
工程完工后，劳务分包队伍提交工程竣工结算清单或类似资料，经项目部审核，双方确认后项目部编制分供商竣工结算，经项目经理初步审核、分公司及公司分管部门会签审核，形成最终的劳务班组结算，项目部、商务部、财务部留存。
2、项目竣工结算
（1）项目竣工（调试工作结束达到验收条件）后一个月内进行项目的最终盘点，合约商务、材料、财务等部门紧密配合，整理出项目所发生的实际成本，编制工程结算，填报工程结算评审及报审表，报相关部门评审及会签。
（2）在编制工程结算前（项目竣工前一个月内），分公司商务部必须组织相关人员召开结算分析会议，编制结算策划书，为了保证结算工作的效率和质量，应明确结算责任人、签订结算责任状，采取定目标、定人员、定时限、定措施、定奖罚等措施切实落实结算工作。
四：施工成本管理的任务及环节
序号
任务及环节
内容
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时间阶段
1
施工成本预测
是对施工前对成本进行的估算，是对施工项目计划工期内影响其成本变化的各因素进行分析，比照近期已完工或即将完工的项目的成本，预测出工程的单位成本或总成本，此成本可理解为竞争性成本
投标报价文件，施工图预算
投标阶段、签订合同阶段。
2
施工成本计划
1、指导性成本计划：是项目经理部的责任总成本目标。
2、施工性成本计划：是以项目实施方案为依据，以落实项目经理责任目标为出发点，通过施工预算编制而成的。
施工成本预测资料；施工预算；投标报价文件；施工组织设计或施工方案；人、材、机的市场价格；已签订的分包合同（或估价书）；其它降低施工成本的措施。
施工准备阶段
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施工成本控制
是在项目成本形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物资资源和费用开支进行指导、监督、检查和调整，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用，控制在计划成本之内，以保证成本目标的实现。
工程承包合同、施工成本计划、进度报告、工程变更、施工组织设计及方案、分供合同、物资采购等文件。
施工阶段
4
施工成本核算
对项目发生的各种费用进行核算，计算出实际发生额，是考核项目管理绩效的依据。
工程承包合同、施工成本计划、进度报告、工程变更、施工组织设计及方案、分供合同、物资采购等文件。
施工阶段
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5
施工成本分析
是在成本核算的基础上，对成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径，包括有利偏差的挖掘和不利偏差的纠正。
成本核算
施工阶段
6
施工成本考核
是项目完工后，对项目的各项成本与责任目标成本进行对比和考核。
施工成本计划、施工成本核算、施工成本分析
施工竣工阶段至项目质保期结束