2010年9月底，奇瑞汽车对外宣布将正式启动事业部制，在奇瑞、麒麟、开瑞销售公司基础上重建外部组织体系，以六大事业部统领公司外部销售和内部研发。据奇瑞汽车发布的资料，奇瑞将设旗云事业部、威麟事业部、动力总成事业部、开瑞事业部、乘用车制造事业部和国际事业部六大事业部。各个事业部将从产品规划、研发到销售实现独立运作。每个事业部直接对其产品和市场负责。
这是实施多品牌运作一年半之后，奇瑞汽车又一次推出的革新举措。
“国外大众、丰田，它们自己有品牌定位，品牌定位后有产品定位。国外(汽车公司)也是采用事业部制，大众、奥迪是独立的事业部，运作能力很强。奇瑞汽车网站”奇瑞汽车掌门人尹同跃说。
从这段话来看，尹同跃似乎认为大众、奥迪采用事业部制获得了成功，奇瑞理所当然也应该采用事业部制。然而，笔者认为，奇瑞汽车在目前发展阶段采用事业部制未必合适，其中隐含着很大风险，并有失败的可能。
事业部制无法带动多品牌策略
回顾奇瑞的发展历程。1997年，奇瑞汽车刚刚成立时，在汽车工业上几无经验和积累可谈，当年的发动机工厂甚至都没有厂房，只是一个小草房。到了2007年8月，奇瑞的销量就超过了100万台，并且从2008年开始出口海外，销量也已达到13.5万台。迄今短短十三年时间，奇瑞从一家一没政府扶持、二没技术、三没资金积累的名不见经传的小企业，发展成为民族汽车品牌的标杆企业，靠的是什么?可以说，坚持自主创新、准确的产品定位和市场定位以及低成本、高效率的直线职能管理模式是奇瑞汽车成功的三大法宝。
奇瑞汽车从2008年起放弃了原有的单一的低价策略，开始实施多品牌战略，在低、中、高端汽车市场全线出击，一举推出了包括轿车品牌CHERY奇瑞、中高端品牌Riich瑞麒和Rely威麟、微车品牌KARRY开瑞在内的多品牌架构。从两年来的市场表现来看，奇瑞的高端品牌在销量上表现得并不是很理想。事实上，目前奇瑞平均单一车型销量过低是不争
的事实，销售量仍然主要由QQ、旗云等改款车型为主，而近来推出的新车都还没有形成销售主力军。在这种情况下，奇瑞汽车又推出据称“酝酿了2年之久”的事业部制组织变革，不能不让人为之捏一把汗。
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