某工程商务工作总结汇报
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尊敬的公司领导同事们：
某工程从开工到竣工，从结算到利润考核，已经划上了圆满的句号。在公司领导的具体指导和大力支持下，在项目经理的正确带领下，经过项目商务管理团队各位同事的共同努力，某工程已经按期完成了工程结算工作，超额完成了公司规定的利润目标。因为我全程参与了某工程的前期投标、过程成本控制、后期结算、以及最终的审计兑现全过程。因此由我来将某工程的整体商务工作向各位领导和同事作以汇报。
一、工程概况
某工程项目位于青岛市四方区。总建筑面积约18.5万平方米，包括4栋多层住宅、2栋多层物业楼、8栋20-32层高层住宅及地下车库，结构形式为砖混和框剪结构。合同开工日期：2008年7月30日，合同竣工日期：2009年12月31日，合同总工期520天。合同总额34496.76万元。合同质量目标一次性验收合格。承包范围包括土方、支护、建筑、装饰、安装工程（不含消防和电梯）。
本工程由青岛某房地产开发公司投资建设，由青岛某建设集团有限公司总承包施工，由山东某工程管理有限公司跟踪审计并且最终结算审计。
我项目多层住宅采取整体大包模式，其他土建主体内容采取平方米包干的劳务清包模式，土建其他内容为专业分包模式，安装内容为大包模式；土建和安装主材由我方供应。
二、商务管理团队
工程开工，由我担任项目部的商务经理职务，配备项目专职土建预算员2名，公司总部兼职安装预算员1名，毕业大学生2名。项目部商务管理团队以人才培养为目标，做好人才梯队建设，定期组织项目商务人员进行商务方面的知识学习，提高商务管理水平。通过与跟踪审计单位进行工程量核对工作，增进业务知识能力。随着工程的全面进展，我商务管理团队相关人员的业务能力不断提高，至工程结算完毕，已顺利培养出合格商务经理3名，并且已分别担任其他项目商务经理职务。
三、确立投标方针，确保合同利润新迈腾优惠
某项目工程投标时，正值2008年奥运会前期，所有材料价格飞涨，因此建设单位采取了将
钢筋、商砼、水泥三大材暂估价，其余材料均一次性包死的招标策略，并发布了相应招标文件。我公司在接到此招标文件后，认真研究了其中的招标要求，详细分析了其利润点和风险点，并对清单内容进行了有效分解。根据2008年清单计价规范要求，投标时的措施项目费一次性包死，因此经过公司领导最终决策，将措施项目费上报至348元/平方米，将外墙保温、外墙涂料、栏杆、防水等专业分包项目报至成本价左右，材料价格按照当时市场价格上报。将部分专业分包利润和材料利润转移至措施项目费中，措施费一次性包死，降低不稳定因素导致的利润流失风险，确保合同利润最大化。最终投标报价344967570.15元，其中措施项目费64453739.21元，综合平方米单价1864.69元/平方米。
四、开源节流，增强过程成本控制
1、合理把握利润点，增加超额利润：
上海拍牌新规在土方开挖阶段，由于基底土质极不稳定，经设计院和勘察院现场勘测确定，需超挖至持力层，超挖部分需用毛石砼回填。对于项目部来说，这是一个利润点，能够更好的把握住这个利润点，是我项目部作为增加开源的重要契机。根据项目经理的策略方针，开挖至持力层的基底标高抄测都是分两次进行，先与土方施工单位进行真实准确的基底标高抄测，
双方确认相应数据。再与监理单位，建设单位进行二次抄测，保证二次抄测数据比真实数据有所增加，即增加了土方结算差量，又增加了毛石砼回填差量，多抄测一次标高，增加二次工程量。最终通过项目部共同努力，分别增加土方开挖方量和毛石砼回填方量各6800多立方米，额外创造效益达285.6万元。
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在基础施工阶段，根据图纸要求，没有楼座的车库基底需加设抗浮锚杆。对于抗浮锚杆的地下钻孔深度，工程量的审核只能通过现场施工测量记录来确定，而且抗浮锚杆的钻孔深度是每一根都不相同，一共3028根抗浮锚杆，甲方和监理不可能每一根都到现场测量，因此在施工测量记录上增加工程量，能够简单而有效的增加利润。因为抗浮锚杆是在毛石砼成活面上施工，所以调整后的抗浮锚杆数据的可追溯性，就是我们需要注意的关键点。经我项目部商务人员精心计算，抗浮锚杆增加的深度与毛石砼标高增加的深度相互对应，确保不出现数据前后矛盾的事情发生，最终增加抗浮锚杆深度2984米，额外创造效益达58万元。
由于某项目是清单计价、措施费包死合同，因此现场签证的内容，相比96定额就要少很多，主体中需签证的内容仅有马镫钢筋。我项目部商务人员，要求现场工人单独制作出用
于签证的样品马镫，对于不同部位不同型号分别制作。经我项目部商务人员与监理、甲方有效沟通后，最终按照样品马镫签证。样品马镫比实际现场使用的马镫钢筋要多出30%左右，通过此份签证，额外创造效益达28.5万元。
2、控制亏损点，降低亏损金额，有效节约成本：
由于投标时的不平衡报价策略，外墙保温和外墙涂料投标单价接近成本价，待这两项内容施工时，正值人工费上涨时期，市场价格有所涨幅。因此在满足合格质量的前提下，选择最低价的分包单位，就是对于外墙保温和外墙涂料这两项工作内容有效节流的最重要手段。项目部先根据技术优化方案，取消图纸做法中的胶粉颗粒抹灰做法，有效降低成本8.5元/平方米；再通过公司招标中心和项目部商务团队的共同努力，经过两次开标及四次谈判过程，最终以低于市场价的价格，确定了分包单位，有效节约成本194.35万元。
内容
单位
工程量
中标价格
当时市场
最低价格
最终
分包价格
节约成本
外墙保温
M2
110000
63.05元/M2
70元/M2
65元/M2
55万
取消胶粉颗粒做法
M2
110000
0元/M2
8.5元/M2
0元/M2
93.5万
外墙真石漆涂料
M2
13700
49.14元/M2
60元/M2
55元/M2
6.85万
外墙丙烯酸涂料
M2
130000
20.91元/M2
28元/M2
25元/M2
39万
3、通过技术手段，做好成本节约工作：
在主体施工阶段，有效节流是成本控制的重要手段，钢筋作为项目成本支出比例最大的部分，自然是主要的控制内容。项目部根据项目经理安排，购买了钢筋拉伸调直机械，组织人员进行钢筋拉伸调直加工。从工程开工至主体结束，共拉伸调直了钢筋1768吨，根据理论重量计算此部分钢筋为2240吨，有效节约钢筋472吨。扣除我项目部购买的机械设备、支出的人工费和相应电费，通过钢筋拉伸调直加工，有效节约成本约90万元。
由于某项目是框架剪力墙结构，且整个外墙全部是剪力墙构造，没有砌体构造。我项目部提前考虑到粗装修期间，在剪力墙上抹灰，很容易出现空鼓返修情况，为保证工程质量，我项目部技术部门提前规划。图纸设计的200mm厚剪力墙和200mm厚砌体墙，实际施工时砌筑180mm厚砌体墙，砌体墙抹灰完成厚度与剪力墙厚度相同，剪力墙部分不抹灰，直接石膏补、刮腻子。即避免了剪力墙抹灰后空鼓现场，又节约了成本。通过此项技术措施，砌体材料节约10%，剪力墙部分由抹灰变更为石膏补，也节约了成本，共计节约成本约173万元。
五、做好总包结算工作，全力提高结算效益
1、总包分包两本账，通过商务工作，创造结算效益：
为了做到总包结算和分包结算两本账，结算有效益。我项目商务部门在编制总包结算之前，要求44家劳务及分包单位全部上报了分包结算，并特别对专业分包单位进行了详细核对，要求分包单位对核对完毕后的结果签字确认，做到有成本有依据。特别是基础土方开挖部分，是基础结算的难点，46张基底标高点位图，是整体汇总一个标高与原始标高计算开挖深度，还是每张基底标高对应原始标高部位单独计算开挖深度。通过我商务管理人员多次复核计算，整体标高计算法要比单独标高计算，土方开挖方量多出600多立方米，因此我项目部编制总包结算时，就按照整体标高计算法编制上报。与分包单位结算时，就按照单独标高计算法进行审核。
在图纸工程量核对完毕后，我项目商务管理部门又将分包上报的签证变更与我方签证变更逐个核对，逐个核算，做到签证不遗漏，变更有测算。例如室外空调格栅做法，通过我方测算，设计变更后面积要比原图纸面积少很多，因此总包结算时我方按照原图纸面积上报，并将设计变更从结算资料中撤出。最终结算室外空调格栅面积5107.5平方米，实际施工3968.16平方米，结算超量1139.34平方米，额外创造利润达10万元。
为了避免总包结算中的负误差，我项目部商务人员在与审计单位核对工程量时，每完成一个分部分项的数据核对，就按照之前分包确认的数据进行复核。若发现分包结算数据大于总包结算数据现象，就立刻要求分包单位进行二次核对，出问题所在，最终确保总包结算数据全部大于分包结算数据。在工程结算核对时，由于项目众多，审计公司在结算书中出现计算失误，导致厨房墙面的抹灰和防水内容在5#、9#、10#、11#号楼座重复计入，共计重复计入12920平方米，出现结算正误差，额外创造利润达76万元。
新速腾2012款2、通过技术优化，创造结算效益：
根据技术部门的技术优化，为了加快工期进度，项目部将容易出现质量隐患且不影响使用功能的部位进行了合理优化，取消了卫生间和厨房的墙面防水、电梯井内壁的吸音板、外墙抹灰三项做法，既保证了工期要求，又减少了将来的质量隐患。由于施工时人工费上涨，造成费用增加，建设单位答应给予我方一定补贴，通过项目经理有效沟通，最终结算以上三部分内容还是按照原图纸设计和原清单编制价格争取回来，以上三部分工作内容分别创造利润175.6万元、39.6万元和358.4万元，合计额外创造利润多达573.6万元。
3、根据青建集团31923战略，把握结算工作时间点：
在工程开工初期，根据项目经理指示，要求将结算工作提前至主体施工阶段，从工程开工就要着眼竣工结算，将竣工结算作为一个常态化的工作，贯穿于整个项目，施工过程中就要为结算做准备，打基础，保证工程以成本效益为中心的指导思想不动摇。
为了加快结算进度，我项目部商务部门提前编制了基础结算书和主体结算书，在基础和主体完成过程中，就及时上报至审计公司，通过过程审计，提前将基础和主体部分的结算工程量核对完毕，将结算准备工作提前至了主体施工阶段。
某项目于2010年12月31日竣工验收通过，我项目部提前编制完成了整体结算书，汇总完毕了结算资料，在竣工验收通过后一个月内，及时上报甲方及审计单位。通过我项目部商务管理人员的共同努力，于2011年10月，初步结算完毕。
此时，建设单位上级青岛某集团下发文件，要求跟踪审计和最终审计不能为一家审计公司，但此时结算审计工作也已接近完成，无法更换审计公司，因此城投集团又委托山东某审计有限公司，对山东某工程管理有限公司的初审结果进行了二次审计，最终山东某审计公司提出了7条修改建议，山东某工程管理公司于2012年2月17日予以调整完毕，出具初稿，交由建设单位审计部复核。经过建设单位审计部三个月时间的审核，整体结算无误，
于2012年5月18日三方盖章。
总包结算在竣工验收通过后10个月初步完成，最终通过17个月的努力，全部正式完成，原合同额34496万元，最终结算值35401万元。
mg3改装六、完成公司审计考核，超额完成利润目标
至2013年12月，我独立完成44家劳务及分包单位的分包结算，独立完成整个项目目标考核兑现数据汇总并与公司成本中心核对完毕，之后又与公司审计部核对完毕。根据《目标责任书》约定，土建、安装均超额完成公司利润目标。
在项目部刚刚签订《目标责任书》时，目标责任书确定的利润率并不是摆在眼前，伸手就能拿到的，对于项目部的压力是很大的。当风险抵押金缴纳之后，项目部每个人都以成本效益为中心去开展工作，特别是项目经理，既要完成公司要求的指标，又要想办法多创造效益，对于每一个利润点、风险点、亏损点都特别关注，认真安排技术施工人员，确保利润点的工作完善实施；组织技术和商务部门，对亏损点和风险点提前做出分析，想办法、突破，来扭转亏损，创造效益。最终通过项目经理的指导规划，通过整个项目部的共同努力，某项目成功完成了公司规定的利润目标，并且实现超额利润。