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危机公关的100个问题（一）
文/叶东
在即将过去的2010年，众多的知名品牌比如丰田汽车、圣元奶粉、蒙牛乳业、可口可乐、惠普电脑等等由于受到危机以及突发事件的冲击使得市场运营与品牌形象受到了或多或少的影响，企业运营环境变得越来越复杂，有着越来越多不可控的因素，我相信未来会有更多的企业由于危机预防能力的不足陷入危机、危机应对能力的欠缺而使企业陷入泥潭。
过去的几年里，我在全国各地开展危机公关的咨询与培训工作，具有很多的心得与体会。于是我将企业以及学员在危机公关过程中经常碰到的问题，做一个集中解答。此次解答共100个问题，主要涉及到危机出现后具体的应对方法、应对流程、应对策略、与利益相关者的沟通策略等，当然也包括危机预警体系的建立、网络舆情体系的建立、危机管理小组的建立以
及危机过后品牌形象的修复等内容。
1、危机出现后还不知道事实真相的话，该怎么做？
丰田车怎么样答：这是很多学员提出的问题。送给大家六个字“没结论有态度”。不管知道不知道事实真相，都要第一时间拿出态度。拿出态度能够掌握舆论的主动权。如果迟迟不做出反应的话，公众就会恐慌。一旦产生恐慌，谣言传播的机会就来了。但怎么做出反应也是个问题。如果还不知道事实真相的话，企业可以通过危机管理小组中的新闻发言人在第一时间告知大家：在危机爆发的第一时间内我们就组建了以总经理为一把手的危机管理小组，正在调查事实的真相，一有最新信息，我们会在第一时间告知大家。
2、危机出现后，企业要不要道歉？
答：道歉是一种认错的表现，能够让利益相关者看到企业在面对错误时的诚恳态度。道歉是一种策略，如果真是企业自身的问题，及时的道歉能够挽回失去的企业形象与公众信任。但并不意味着一出现危机就道歉，道歉就意味着责任，就意味着你要承担相应的赔偿。在事实还没有调查清楚的情况下，道歉要谨慎。可以就企业处理危机的积极性不够或
者反应不及时道歉，但不能对事实本质进行道歉，因为还没有调查清楚。如果事实调查后证实确实是企业的问题，那企业需要道歉。
3、危机出现后，领导人要不要在站出来？
答：领导人作为企业的一把手，具有决策最后的拍板权、资源的调动与处理权以及各个部门的协调力。没有一把手的参与与处理，我相信危机管理的工作是很难开展的，最起码会遇到很大的阻力。危机出现后领导人要及时站出来，领导人的出现能够让公众看到企业解决问题的信心与决心，但并不意味着领导人什么都说。实质上，领导人站出来更多的是一种象征意义。领导人讲话给公众的感觉就是盖棺定论，因此一旦说错话就没有回旋的余地。领导人更多的坐镇后方，适当的时候站出来表个态。
4、领导人可不可以担任新闻发言人？
答：如果领导人具备新闻发言人的素养以及应对媒体、记者的能力，在适当时候担任新闻发言人也没有太大的问题，但还是有很大的风险。个人的观察与体会是：中国绝大部分的领导人是不具备新闻发言人的素养的。因此领导人还是不要担任新闻发言人的好。如果有
些场合非要领导人参加以及表态的话，则需要专业的公关人员或者是新闻发言人的陪同，在每一个细节上给领导人一定的协助，时时刻刻提醒领导人。因为在现在这个环境下，领导人不经意的一句话就有可能得罪某人或者让企业陷入危机。
5、危机出现后在多久做出反应是合适的？
答：新媒体比如互联网、电话的出现使得危机传播的速度与传统媒体环境相比有了大幅度的提升。危机出现后或者说互联网上出现负面信息后，企业对内反应应在4-6小时之间，对外反应在6-12小时。如果不在这个时间内做出反应，往往会失去对危机的控制权。大家要知道一篇帖子在1天时间内会有上千家的网站进行转载，因此必须在这个时间内做出反应哪怕拿出一个态度来。
6、危机出现后，最应该谁去沟通？
答：企业会有各种不同的危机，发生的原因是不尽相同的。每一起危机需要沟通的对象也是不同的。当危机发生后，企业需要做的是分析危机的性质，对可能影响的利益相关者的重要性进行排序，出谁是企业最需要最紧急去沟通的对象，谁是第二急需沟通的对象，
比如说产品质量危机，最应该去沟通的对象是百姓，因为他们是产品消费的对象；其次是政府相关部门，他们是专业第三方能够帮助企业洗清“罪名”；第三是媒体，因为他们是信息传播的渠道等等。
7、危机公关中的成本问题
答：危机出现后，会对企业的品牌形象与市场运营都会产生或多或少的影响。这时企业需要考虑的是如何尽可能多的降低危机的负面影响以及对企业的冲击，同时企业需要跟利益相关者进行沟通，打点各个环节，这是需要成本的。从财务的角度考虑的话，任何决策与活动都需要考虑成本；而如果过多在意成本的话，则影响危机处理的速度与进度。还有一点，需要企业考虑。做生意要看长久而不能仅仅看眼前。品牌长久的关键是消费者的信任，这种信任不是钱能买来的。当年强生为了75片不合格药品收回了800万片，换来的是消费者的长久信任。
8、人力资源部门在危机公关中的作用
答：危机出现后或多或少地对内部员工的工作积极性与团队的向心力产生影响。任何危机
解决的前提是内部员工对危机解决方案的认同以及口径的统一，这需要人力资源部门做好内部沟通，建立顺畅的内部沟通机制，对内部员工及时开展教育以及培训工作。同时，人力资源部门的负责人也应是危机管理小组中的一员，对每个危机管理小组的成员进行考评工作以及危机关头人员的调换工作。危机结束后，人力资源部门也应及时总结危机带来的经验与教训，结合相关部门制定出危机管理制度，以便下一次危机来临更好的应对。
9、为什么要进行全员危机公关
答：危机处理需要公司所有员工的努力，任何员工上到公司的一把手下到最底层的员工都必须具有危机意识与危机处理的能力才能保证危机管理取得成功。危机关头要想取得外部利益相关者对企业传达信息的认同，首要做的就是内部员工对这些信息的认同。内部不认可，再多的外部沟通都是无效的。与此同时，在危机出现的第一时间内，危机管理小组要迅速根据事态的发展进行口径的统一，公司有统一的出口或者由专业的新闻发言人对外发布信息，公司其他员工不允许私自接受媒体的采访。如果有媒体采访没有被危机管理小组授权发言的员工，员工可以这么说：公司的任何信息都由我们的新闻发言人统一发布，你需要信息的话，您可以的新闻发言人，这是他的电话。
10、对媒体封闭信息的害处。
答：天生的报道责任以及对环境有着高度的敏感性，外加媒体环境日益复杂以及竞争的加剧，使得媒体对新闻对着极度的追求。职业的性质决定了记者是不会放弃任何有价值的新闻。如果你封闭信息，记者就失去了信息的源头，就会影响他们的工作。为了保证写稿的要求他们会通过一些你完全不能控制的渠道去获得信息，甚至去编造信息，从而让你失去对危机的控制权。要想掌握危机的控制权，企业就需要在危机发展的不同阶段，不间断地发布信息，让自己成为信息的源头。人人都是媒体、人人都是监督者的互联网环境，纸是包不住火的，对媒体封闭信息只会让自己处于更加被动的局面。危机发生后，对媒体敞开大门是非常必要的，但是不是什么话都可以说呢？这就是下一个问题了。
11、危机发生后，是不是什么话都可以说？
答：答案是否定的。危机出现后不是什么话都可以说的，这里有几个问题需要大家注意：1、很多真相不能一次性说出来，因为一些真相对利益相关者的冲击太大，需要分阶段地说来降低对利益相关者的心理冲击以及缓冲他们对危机的压力。但要保证一条，你要么不说，说出的话必须是真的，撒谎只会让企业陷入更深的危机漩涡。2、领导人不能随便说话，
领导只说表态性的信息；特别是事实真相还没调查清楚前，不能轻易许诺与保证。3、不要对未知的信息进行表态，不要对竞争对手进行评论，不能谈论总部未公布的信息，不能公开发表对政府某个政策的说法，不能攻击媒体以及说媒体的坏话，不能谈论未公布的合并信息等等。
12、危机发生后，态度与行动的比例是多少？
答：前面说过：没结论，有态度。在事实还没有调查清楚的前提下，企业也不能什么话都不说。危机发生后，利益相关者需要企业拿出态度，态度能够让利益相关者对危机的关注以及体现企业负责任的形象。但光有态度还是不够的，中国有句古语：言必行，行必果。也就是说拿出态度后还要拿出实实在在的行动，行动的价值大于态度的价值。个人觉得态度占30%，行动占60%，远景占10%。