成功的领导者案例分析
成功的领导者案例分析篇1：丰田企业领导
企业理念是所有其他原则的基石。丰田认为，企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。丰田通过与国外各开发中心建立紧密的协作关系，真诚地倾听各国及不同地区的顾客的要求与期望，运用具有丰田传统的“新产品开发流程”和丰田生产方式，不断推出博得世界各国厚爱和信赖的高质量汽车，满足顾客的要求。排除任何材料、人力、时间、能量、空间、程序、搬运或其他资源的浪费，排除生产现场的各种不正常与不必要的工作，以及动作、时间、人力的浪费，这是丰田生产方式最基本的概念。
丰田认为，正确的流程方能产生优异的成果，唯有流程稳定且标准化，方能谈持续改进。因此，他们不断改进工作流程，使其变成创作高附加值的无间断流程，尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。根据顾客实际领取的数量，经常补充存货，按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货。使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货。
日本丰田公司
丰田所谓的生产均衡化指的是“取量均值性”，假如后工程生产作业取量变化大，则前作业工程必须准备最高量，因而产生高库存的浪费。所以，丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。即时生产就是在生产流程下游的顾客需求的时候供应给他们正确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定，这是即时生产的基本原则，也是丰田独创的生产管理概念。这里的自动化不仅是指机
器系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯，
不断学习创新，争取在第一次生产流程中就达到优良品质这是企业
的责任。通过生产现场教育训练的不断改进与激励，让人员的素质
越来越高，反应越来越快越来越精确。
丰田队生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作
细节都制定了严格的规范，例如，要装一个轮胎、引擎需要几分几
秒钟。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更
有效率的方法，就可以变更标准作业，目的在于提高生产效率。丰
田模式改变了传统的由前端经营者主导生产数量的做法，重视后端
顾客需求，后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求，比
如零件需要多少，何时补货，亦即是“逆向”去控制生产数量的供
应链模式，这种方式不仅能降低库存成本(达到零库存)，更重要的是将流程效率化。
丰田不把领导者的职责视为只是完成工作和具备良好的人际关系
技巧。他们认为，领导者必须是公司理念与做事方法的模范，把彻
底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他
员工。宁愿从企业内部栽培领导者，也不要从企业外聘用。训练杰
出的个人与团队以实现公司理念，获得杰出成果。运用跨部门团队
以提高品质与生产效率，解决困难的技术性问题，以改进流程。在
丰田公司，所谓尊重人格无非就是把它放在排除无效的作业、把人
的能量与有意义的有效作业结合起来的位置上，同时又能激发员工
的热情、干劲和智慧，提高工作效率。
在不断改善流程后，丰田发现生产量不变，生产空间却可精简许多，而这些剩余的空间，反而可以做灵活的运用；人员也是一样，例如，一个生产线原来六个人在组装，抽掉一个人，则那个人的工作
空间自动缩小，空间空出来而工作由六个人变成五个人，原来那个
人的工作被其他五人取代。这样灵活的工作体系，丰田称之为“活人、活空间”，即鼓励员工都成为“多能工”以创造最高价值。
丰田非常重视他的事业伙伴与供货商，把它们视为自己事业的延伸，并激励他们，对它们制定具有挑战性的目标，并帮助它们实现
这些目标，要求他们成长与发展。现地现物的意思就是亲临现场查
看以彻底了解情况。丰田认为，解决问题与改进流程必须追溯源头、
亲自观察，然后验证所得数据，而不是根据他人所言及计算机屏幕
所显示的东西来理论化。
“根回”是丰田模式的一个重要流程，此流程多半被用以描述资
浅人员如何通过拟出提案，广泛传阅，以争取管理者的赞同来建立
共识。在根回过程中，许多人提出他们的意见与建议，因而最容易
形成共识。这是丰田公司特有的一种流程。
通过不断省思与持续改进以变成一个学习型组织。使用“反省”
作为重要的里程碑，在完成某计划后，诚实地出此计划的所有缺
点，然后再制定避免相同错误再次发生的对策。
领导力培训是为企业发展战略服务，紧扣企业每个阶段的战略重点。
成功的领导者案例分析篇2：富士康老总郭台铭
全球杰出晋商领袖获得者，鸿海精密集团董事长郭台铭，1971年进入台湾复兴航运公司工作，1974年成立鸿海塑料企业有限公司，资本额30万元，生产黑白电视机的旋钮。1985成立美国分公司，
创立foxconn(富士康)自有品牌。2001美国《福布斯》(forbes)’全球亿万富翁’排行榜上位列第198名。2002年入选美国《商业周刊》评选的“亚洲之星”。
1974年，24岁的郭台铭和几个朋友在台湾建立一家鸿海塑料企
业有限公司，一起承接塑料零件订单。鸿海成立不久，马上遭遇经
济危机，原材料价格上涨，经营十分困难。合伙的朋友决定放弃，
但是郭台铭不肯，就借钱盘下了这家公司。这就是富士康帝国的开
始，郭台铭的第一份生意主要从事电视机相关零件的制造。刚刚起
步，郭台铭就受困于技术难关：工厂技术度依赖模具师傅。郭台铭
拿着刚刚累积了几十万的资金，就开始盘算是否要投资模具工厂。
在当时，台湾经济大环境已经发生改变。其他不少企业家趁着台湾
经济起飞，有的炒地皮，有的囤积原料，都在等价格好时大赚一笔。
和所有累积了第一笔不多资金的企业家一样，这一笔资金到底是去
赚快钱还是去做实业?但是郭台铭放弃了后来涨了数倍的土地买卖机
会，选择投资建厂，引进新设备，和信赖的员工摸索生产工艺和流
程。这个过程非常辛苦，每天辛苦加班到深夜。以至于创业的前几
年，郭台铭都在问自己：“我的决定是正确的吗?”靠着第一批模具
机器和和技术积累，鸿海开始和台湾前十大制造商有了业务往来，
开拓了第一批生意。于是，郭台铭省吃俭用，累积下来的又一批资
本金不断被投入到购买更精良的设备上。1984年，鸿海从美国引入
高级设备，整整花掉公司一年收入的十分之一。不仅如此，随后的
几年，相继从瑞士引进高级设备，聘请日籍顾问，又引进日本的精
密机械技术。公司人员不到千人，郭台铭就慷慨地大笔资金送员工
到海外学习。鸿海前十年的创业，完全依靠鸿海“有蟑螂一样的生
存能力”。
郭台铭对于自己今天取得的这些成绩，并没有满足，至今还在一
直不断学习，不断努力。郭台铭有句名言：「真正的英雄，早就死
在沙场上，而不是回来拿奖章的人。」让很多每年授奖的人听了不
是滋味。但鸿海内部的人都很清楚，郭台铭主要的用意是要提醒已
有战功、高高在上的主管，不要以物质的收获而满足，人生还有更
大的战场，而奋斗还没有结束。
成功的领导者案例分析篇3：拿破仑
没有人能够否认拿破仑是一个军事天才，一个伟大的领导者，人
们热衷于讨论他骄人的军事才能，他的辉煌战果，他领导下的伟大
的法兰西，但同时，他也是一个可悲的失败者。对他的研读中，留
给我们的启示非常之多：个人英雄主义式的领导者注定了先成功后
失败拿破仑凭借他杰出
没有人能够否认拿破仑是一个军事天才，一个伟大的领导者，人
们热衷于讨论他骄人的军事才能，他的辉煌战果，他领导下的伟大
的法兰西，但同时，他也是一个可悲的失败者。对他的研读中，留
给我们的启示非常之多：个人英雄主义式的领导者注定了先成功后
失败拿破仑凭借他杰出的军事才能、坚定的信念(法兰西的拯救者)、超凡的个人魅力、得力的团队支持等，赢得了最初的成功。但功成
名就之后，他越来越远离了他据以成功的基础，不停地将责任归罪
于其他人，最终导致了失败。
在现实的企业管理中，英雄主义也无法长久立足。在企业发展之初，老板凭着超人的智慧和才干，不可抵挡的人格魅力，凭着满腔
的激情和自信，很多情况下能够缔造企业的神话。但是接下来呢?老板本身的固步自封，下级对老板的盲目服从，企业后继乏人，企业
也每况愈下，逐步消沉下去。
建立公正的事业目标
拿破仑最初战争的胜利，很大程度上取决于他“缔造”了“公正的”目的，他让每个人认为均有平等的机会，军队是我们大家的军
队，而不是国王的军队，每个人是为“我们大家的自由”而战，为
“我们共同的国家”而战，而不是为了君主的利益和统治而战。因
为有了正义的事业目标，而且是共同的目标，激发了大家的士气和
责任感。所有的人是为大家共同的利益而战，而不是为了某个人的
利益。
将正确的人放在正确的位置
中国的民营企业“近亲繁殖”的用人方式，决定了他们视野狭窄，很难吸收优秀的人才和先进的理念，反观欧美发达国家的家族企业，
尤其是优秀的家族企业，大部分是靠优秀的经理人来管理的，老板
们敢于用人也善于用人，并不是用血缘关系来衡量。
创造氛围，塑造好员工
除了信任下属，注重沟通外，一个好的领导者还要在公司内部构
建一种氛围，员工不仅仅是做好自己的职责，有时甚至超越自己的
职责，敢于决断和决策，敢于承担责任。就像DESAIX将军在MARENGO
战役中不惜牺牲自己的生命拯救拿破仑一样，要做到这一
点，除了要求员工有良好的品质外，领导者要在企业内建立能够鼓
励员工这样做的氛围。
将荣誉留给别人
在前期的胜利中，如果没有像DESAIX，MARMOUT及LANNES等这些优秀将领的支持和合作，拿破仑也很难取得那些辉煌的战绩。但
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