日本丰田公司的看板管理
日本丰田公司不仅创造性地提出了准时生产的思想，而且还创造性地摸索出一套独特的富有成效的管理工具——看板。看板管理也可以说是JIT生产方式中最独特的部分，因此也有人将JIT生产方式称为“看板方式”。但是严格地讲，JIT生产方式的本质，是一种生产管理技术，而看板只不过是一种管理工具。
（一）看板的种类
日本丰田公司所使用的看板的主要分类如下：
(1)在制品看板：包括工序内看板，信号看板
(2)领取看板：包括工序间看板，对外订货看板
(3)临时看板
（二）看板的使用方法
在JIT生产方式中，公司的计划部门集中制定生产的月度计划，同时传达到各个工厂以及协作企业。而与此相应的日生产指令只下达到最后一道工序或总装配线，对其他工序的生产指令通过看板来实现。即后工序“在需要的时候”用看板向前工序去领取“所需的量”时，同时就等于向前工序发出了生产指令。
(1)后工序领取
看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯。当工人使用了装配线上的某个零部件，就将所使用的零部件上所带的看板取下，拿着该看板再去前工序领取。这样，看板成了生产以及运送的工作指令，通过“后工序领取”准则实现了“适时适量生产”的要求。
(2)适量运送
在丰田公司的看板管理中，规定看板必须按照既定的运用规则来使用。其中一条规则是：“没有看板不能生产，也不能运送。”根据这一规则，看板数量增多了，则前道工序的生产量就相应增加；看板数量减少了，则前道工序的生产量也相应减少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通过看板的运用，就能够做到自动防止过量生产，保证了适量运送。
(3)根据看板进行现场管理
看板的另一条运用规则是：“看板必须在实物上存放”，“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，易于管
理，并且只要瞧一瞧看板，就可知道后工序的作业进展情况、库存情况等等。看板成了生产管理人员
进行“目视管理”的有力工具。
（三）看板的功能
(1)产量的调节功能
由于市场需求随时会发生变化，所以生产是不可能百分之百地完全照计划进行的。总装配线就好比面向市场的最敏锐的神经末梢，它对市场的感应，对月生产量以及日生产计划的修改，都通过看板来进行微调。看板相当于传递生产信息和运送信息的指令，好比工序之间、部门之间以及物流之间的连络神经。
(2)生产的改善功能
看板除了以上的生产管理功能以外，还有一大功能，即改善功能。通过看板，可以发现生产中存在的问题，使其暴露，从而立即采取相应的改善对策。
如果采用传统的生产方式，在一般情况下，如果在制品库存较高，可以及时补充后道工序的要求，即使前一道工序的设备出现故障、不良品数目增加，也不会影响到后道工序的生产，所以容易把生产中的质量差、人员冗余、库存高等问题掩盖起来。
日本丰田公司而采用JIT生产方式，看板的运用规则之一是“不能把不良品送往后工序”。如果前道工序的生产质量不过关，不良品就会沉淀到该工序里；加上看板对中间产成品的数量有严格控制，通过不断减少看板数量来减少在制品的中间储存，使工人无法像以前那样用库存品来供给下道工序。于是后工序所需得不到满足，就会造成全线停工，由此可立即使问题暴露，从而必须立即采取措施来解决问题。这样通过改善功能不仅使问题得到了解决，也带来了生产率的提高。
JIT生产方式的目标是要最终实现无储存生产系统，而看板提供了一个朝着这个方向迈进的工具。
二、WIREMOLD公司的JIT生产
WIREMOLD公司是位于康州的西赫特福特( West Hartford)的一家将近百年的公司，主要生产两种产品：配线系统产品及电源配置产品。在新总裁亚瑟·伯恩(Art Byrne)自1 991年9月以来的领导下，该公司全力投入改善活动，重点放在及时生产的方式。
以公司的持续改进方面来讲WIREMOLD公司致力于不断改善活动和及时生产交货方式，在许多地方已获得很大的成功。其中的一个成功例子是在“插座”生产线上。在此生产线上，公司生产的种类，已超过200种以上。
为了解决产品生产的问题，公司把生产线上的员工都动员起来，去分析问题，结果发现许多种导致产
品质量不佳的原因，例如：供应商的零件质量不佳、插座破裂、或线路错误无法正确装配等一大堆问题。公司发现在一个装配生产线上，就有超过60项的问题，生产主管每日都密切的督促员工解决问题。仅在20天之后，改善活动就初见成效。
比如，接地线有各种不同的中心线圈，中心线圈是一个长条的卷曲电线，是插座必需的组件。操作人员发现中心线圈的卷曲方式若是不合理的话，插到插座里就很费事，必须花费额外的时间重新放置。于是公司改善了中心线的卷曲设计，以使每一条线都能很便捷地插入到插座里。
再比如，WIREMOLD公司供应商所供应的电源线质量。当电源线从箱子内取出时，有脏污的问题，迫使装配人员必须注意检查及清洗脏污的电源线。WIREMOLD公司与供应商共同努力来改进质量，使电源线一开始就保持干净，装配人员不用再花时间检查，也不用要求作业员重新清洗了。
再比如，插座延长线的长度或金属片的长度都不一致。WIREMOLD公司重新检查产品的规格，开发出标准的长度，训练作业员在加工时，将这些零件依据标准样本进行生产，结果就不再发生将不一致的电源线送给装配作业员的事情了。
WIREMOLD公司运作及时生产方式已有4年了。在这4年里，公司的生产交期时间已减少了67%，从原先接到订单到出货为止，原本的72小时已降为24小时。公司的存货周转率提高为367%，从每年3次增加为每年14次，同时，营业规模则增加2倍。
工业工程七大手法
前言：质量代表了一个国家的科学技术、生产水平、管理水平和文化水平.
产品质量的提高，意味着经济效益的提高.当今世界经济的发展正经历着由数量型增长向质量型增长的转变，市场竟争也由人格竟争为主转向质量竟争为主.
而所有企业的目的均系希望以最小的投入(INPUT)得到最大的产出(OUTPUT),
以致独得最大的效益.那么如何在质量保证的基础上，使企业独得最大的效益呢?只有降
低成本和提高企业的生产力，把这些“投入”做最有效的组合，以达到质量稳定、效率高、交期准、浪费少、成本低.这就是近代工业界工业工程(IE)所要做
的主要工作.
IE简介
1.甚么是IE?
IE就是指INDUSTRIAL(工业) ENGINEERING(工程它由两字词之首字母组合而成.
2.IE的起源?
IE的基础也是最早的起源来自于『工作研究』，而『工作研究』的主要构成是来自泰勒(Frederick W.Taylor 1856~1915)的『工作研究』与吉尔布雷斯(Frank B Gilbr eth 1868~1924)的『动作研究』二者所构成.
3.IE的目的?
应用科学及社会学的知识，以合理化、舒适化的途径来改善我们工作的质量及效率以达到提高生产力增进公司之利润进而使公司能长期的生存发展下去，个人的前途也有寄托之所在.因此，简单地说,IE的目的就是充分利用工厂的人力、设备、材料，以最经济有效的工作方法，使企业独得最大的效益.
4.为甚么要有IE?
＊持续的进步是企业及个人长久生存的根基.
＊改善就是进步的原动力，没有改善就没有进步.—学如逆水行舟，不进则退.
＊改善是永无止境的，必须长久持续去进行.
4.IE的主要范围?
＊工程分析＊价值分析(V.A) ＊动作研究＊工作标准
＊时间研究＊时间标准＊工厂布置＊运搬设计
5.为甚么要有改善(IE)七大手法?
＊以不教而战，谓之杀.
＊徒然要求改善而不讲求方法、技巧，于事无补.
＊给人一条鱼吃，不如教他捕鱼的技术.
＊要求捕更多的鱼，首先必须讲求捕鱼技术的传授与使用.
＊改善七大手法(IE 7 TOOLS)就是协助我们改善我们工作的技术.
IE七大手法简介
改善(IE)七大手法有哪些?
名称目的
1.动改法改善人体动作的方式，减少疲劳使工作更为舒适、更有效率，不要蛮干.
2.防错法如何避免做错事情，使工作第一次就做好的，精神能够具体实现.
3.五五法借着质问的技巧来发掘出改善的构想.
4.双手法研究人体双手在工作时的过程，藉以发掘出可资改善之地方.
5.人机法研究探讨操作人员与机器工作的过程，藉以发掘出可资改善的地方.
6.流程法研究探讨牵涉到几个不同工作站或地点之流动关系，藉以发掘出可资改善的地方.
7.抽查法借着抽样观察的方法能很迅速有效地了解问题的真象.
IE手法—工作简化的循环
有效的实施「工作简化」
机构—增加生产机构—提高工作
实际降低成本管理上情绪