“人财”：向人要效益
问题就是人生，价值在于解决
为什么丰田难以复制？
持续改进，尊重员工
记得我曾经听过这么一句话：“人们不会被你的产品感动，只会被你的员工感动。”在丰田现场，看到丰田员工那么认真地对待工作，那么投入地致力于每一个细节的改善，的确使人深受感动，或者说，只有到了现场，你才会深深地感受到丰田员工身上那种特殊的“精神状态”。
尤其是参观一些丰田公司的老厂区，这种震撼感会更加强烈。在那里，丰田员工们使用的仍然是20 世纪七八十年代的设备，这些设备已经使用了30多年，可就是利用这些面临淘汰的设备，丰田制造出了具有世界品质的产品。
对比现在中国的不少企业，特别是中国的汽车制造业。为什么中国企业的员工没有丰田员工这么认真与专注、没有丰田员工这么致力于为企业付出？我想，问题一定不在员工，而在于企业管理者。有什么样的管理者，就有什么样的员工。
那为什么丰田会有如此大的魅力，让它的员工如此与众不同？丰田的培训专家是这样解释的：
丰田是从偏僻乡村发展起来的，日本本身资源匮乏，但感谢这些困难，因为我们什么都没有，于是我们就从员工的智慧下工夫，依靠每一个员工的智慧，丰田终于创造出了一流的产品。
造物（产品）即造人（员工），有了人（员工），才会有物（产品），这就是丰田管理模式的入口。或者按丰田的说法，即“人财”机制。
“人财”机制？是不是写错了，应当是“人才”吧？看到这两个字，相信很多人会产生与我相同的想法。在日本丰田公司的时候，尽管丰田培训专家事先作过解释，但当这两个字出现在黑板上的时候，人们在第一时间仍然是在想：“是不是写错了？”
没错，就是“人财”！丰田专家再次明确了这两个字的写法，而且强调说：“ 人财 机制是丰田管理模式的入口。”
下面，让我们从一个简单的例子，看丰田是如何打造这种“人财”机制的。
01“5S”与“三有好工作”：有难度，有干劲，有成就感
丰田考察管理者的标准是： 有没有让部下在做“ 三有好工作” “有难度”、“有干劲”、“有成就感”。
在丰田，每一个管理者都需要回答一个基本的问题，那就是：“你的下属有多少时间是在从事有价值的工作，而不是浪费时间与资源？”
值得注意的是，提出这样的问题丰田考核的并不是员工，而是丰田的管理者。换句话说，如果员工没有创造价值，没有在做有价值的工作，责任在管理者。
有什么样的管理者，就有什么样的员工。想要什么样的员工，就去培育什么样的管理方式。丰田管理从一开始就有别于西方管理中“自上而下”（上级定标准，下级执行）的方式，而是“自下而上”（给上级定工作标准，上下级合作执行）的方式。
比如，在丰田，对领导有一项特殊的检查，那就是领导需要自我评价，是不是给员工提供了“好的工作”。这就是“自下而上”的管理方式，考核的对象是领导，而不是员工。
那么到底应该如何考核呢？首先应该明确一个普通员工的工作标准是什么。在丰田，一个员工最重要的标准就是成为“人财”，即成为能够最大限度创造价值的员工。那怎么才能够成为“人财”呢？这就要取决于管理模式了。需要管理者来回答，创造一个什么样的工作环境，
才会让员工成为“人财”。
因此，管理者要为员工提供“三有好工作”的工作环境，这样才能算是合格的管理者。
“三有好工作”在丰田是一个特殊的词，它是指：员工无论做什么样的工作，领导都应当把这个工作按照“三有好工作”的标准执行。那什么才是“三有好工作”呢？丰田公司认为，一个“好的工作”需要具备“三有”：
1. 让部下觉得“有一定难度”的工作。所谓“一定难度”，就是要把握部下的“职业发展方向”和“强项、特点”，把握部门内部业务发展的方向，然后赋予部下“能力+提升”的工作。
2. 让部下觉得“有干劲”的工作。所谓“有干劲”，就是要通过日常的即时反馈，让员工觉得自身受到关注，特别是对工作中出现的问题，要通过观察每天的工作情况，帮助员工思考为什么会出现这种“状况”，妥善应对，“让其做，并让其学”，在一个问题解决之后，把握部下的“特征”，洞察潜在的其他情况，从而让员工感到就像打游戏一样，过了一关还有一关。
3. 让部下觉得“有成就感”的工作。所谓“有成就感”，就是要即时评价部下的工作，针对工作情况进行反馈，认可并且赞赏员工。
员工身处一个“好的工作”环境，自然就会成长！环境决定行动，有什么样的管理环境，员工就有产生什么样的行动。从这种意义来说，我们也就了解为什么通常情况下丰田管理会从“ S”开始。
“5S”分别是整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和素养（Shitsuke）这 个词的缩写。开展以整理、整顿、清扫、清洁和素养为内容的活动，称为“5S”活动。
一 整理（Seiri）
整理的核心是分类。分类最大的好处是把所有的物品“格式化”或者“类型化”，从而使得所有物品处于自己应有的“位置”，物品一旦处于相应位置可以“各就各位”，整个工作环境就被标准化了。所以，整理是员工规范自身行为的第一步，也是建立一个标准化环境的第一步，在丰田管理体系中非常重要。
二 整顿（Seiton）
整顿的核心是根据目标或原则把整理之后的物品加以分类，以及明确数量，并有效标注。通过整顿，可以把分类后的物品进行科学合理的布置和摆放，以便用最快的速度取得所需之物，从而提高工作效率。这项工作最后甚至发展成为一项现场管理方法 定置管理。
三 清扫（Seiso）
现场任何时候都会产生灰尘、油污、铁屑、垃圾等，使现场很容易变乱变脏。清扫的含义，就在于如何迅速恢复到标准状态。比如麦当劳的卫生间，我们会发现有节点性的检查体系，保证环境的整洁。但丰田的清扫与麦当劳不同，丰田的清扫讲的是员工使用的物品，如设备、工具等，需要员工自己清扫，而不是依赖他人的帮助，不会增加专门的清扫员；清扫的主体是员工本人，清扫的核心是保护，着眼于对设备或环境的维持。
四 清洁（Seiketsu）
“清洁”这个词与中文的意思很不一样，西方在翻译这个词的时候，用的是“Standardization”，意思就是程序化、标准化的巩固措施，比如用红牌警告，用视觉管理
等等，意思是把上面3个“S”的成果保持下去。
五 素养（Shitsuke）
素养即教养，这是“5S”的核心，一个良好工作环境的根本目的是培养员工良好的素养，也就是员工一进入“5S”的工作环境，就可以从一个普通的员工，变成一个有素养的“人财”。
我想，丰田之所以很强调“ S”，其实就是强调这种环境的力量，管理环境与文化环境决定了员工的行动，这就是丰田“人财”机制的操作秘密。
02 “人财”：向人要效益
丰田人认为，它们的成功有很多因素，但丰田管理模式的入口只写着简单的两个字，那就是“人财”。
丰田与福特管理模式的入口完全不同，福特的管理模式入口是机器与技术，是“物财”（把产品转化为财富），而丰田的管理模式入口是“人财”（把人的智慧转化为财富）。
为什么丰田要开创这种“自下而上”的“人财”机制？或者说，为什么丰田的工作方式要把管理者当成考核的对象，要如此尊重员工，强调员工的成长？要回答这一问题，要从丰田的创业历程说起。
丰田汽车于20 世纪30年代成立，成立之初几乎是从零开始。而那时，美国的汽车公司，如通用、福特已经非常强大了。可是就在那个时候，丰田人却提出了一个口号 “赶超美国”！
如何赶超呢？设备没有别人好，资金没有别人多，更不要说质量与品牌了。但丰田人没有气馁，经过十多年的努力，到1955年，丰田终于向美国出口了第一批丰田汽车，取名为“丰田宝贝”（Toyopet）。
可是“丰田宝贝”并没有“赶超美国”，销往美国的第一年，“丰田宝贝”只卖出不到1 000 辆。个中原因是这批车有严重的质量缺陷，汽车发出的噪音像卡车一样响，内部设计也极不合理，外观极其难看，而车灯亮度甚至暗得达不到美国加利福尼亚州的行车标准。
“丰田宝贝”很快遭到了美国舆论的嘲讽，《华盛顿邮报》发表文章称：“日本费尽心机远道
而来，送来的却是20世纪20年代的外观，30年代的质量，40年代的价格。日本汽车要闯过美国通用、福特、克莱斯勒的防线，至少还需要10年时间。”
1957年，丰田公司把“丰田宝贝”进行重新改进后再次投放到美国市场，尽管设计方面的缺陷已有重大改进，但结果却是只有5家经销商愿意销售丰田汽车，全年改进后的“丰田宝贝”只售出288辆。
更严重的问题是，改进后的这批丰田汽车，不仅质量并不比美国车好，而且售价竟高达2300美元，此时德国大众公司的甲壳虫汽车（Beetle）售价仅为日本丰田公司1600 美元。
1959年，丰田公司将“丰田宝贝”这一车型再次改进，并重新命名为丰田皇冠（Crown），可是滞销的局面依然不能扭转。
丰田放弃了吗？没有。丰田公司向美国市场发起了一次又一次的冲击，失败了，回去改进，然后再来。后来，丰田干脆把研究中心与实验中心搬到美国。功夫不负有心人，到20世纪70年代初期，丰田基本在美国市场站稳脚跟，到中东石油危机之后，美国市场上最畅销的车型，基本上都是丰田生产的。
艰难的努力终于换来了“赶超美国”这一理想的实现。到2007年，丰田产销量超过通用，成为世界第一。更令人吃惊的是，就在这一年，日本丰田公司的利润，超过美国三大汽车公司福特、通用、克莱斯勒与德国奔驰、宝马利润的总和。2008年，丰田出现了公司成立70多年来的历史性首次业绩亏损，可就在这一年，它的对手通用、克莱斯勒却宣告破产。
是什么造就了丰田的神话？是什么让弱小的丰田最终战胜强大的对手？是什么让丰田人在落后的情况下，通过半个多世纪的努力一步一步走向世界汽车制造业的顶峰，称霸全球汽车产业？又是什么使丰田70多年保持盈利，成为全世界汽车制造业最赚钱的公司？丰田的强大究竟靠的是什么？
丰田的回答是：靠“人财”！
丰田人认为，它们的成功有很多因素，但丰田管理模式的入口只写着简单的两个字，那就是“人财”。什么是“人财”？所谓“人财”，就是“先造人、再造车”，可别小看这六个字，这六个字在丰田人眼里，就是他们打败对手的经营哲学。
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