日企样本的七个特点 日本企业留人之道
1、 制度留人
提起日本企业的人力资源管理制度，人们会马上想到终身雇佣制终身雇佣制是日本企业最重要的特点之一，它作为一种就业制度，被世人认为是战后日本经济获得迅速发展的一个重要原因，日本的大企业普遍 
采用终身雇佣制度，小企业尽管未采用这种制度，但固定工也极少被解雇。在终身雇佣下，一个人一旦进入一个企业，只要不违法或严重违反企业规定，只要企业不倒闭，他就无失业之忧。这就大大增强了员工的安全感和归属感，从而使其义无反顾地为企业长期工作。
与终身雇佣制相适应的是年功序列制，其主要特点是员工年龄愈大、工龄愈长，熟悉程度愈高、工资也愈高。日本企业中老员工的工资约为新员工工资的3倍，终身雇佣者的工资约为临时雇佣者的1.41倍。如果员工经常跳槽，一切就会从零开始，所以日本企业的员工不会轻易跳槽。显然这对稳定基本员工队伍、缓解劳资矛盾、增加职工对企业的向心力起着重要的作用。
2、 日本丰田公司构筑利益共同体留人
自本世纪60年代末以来，日本的许多私营企业开始实行员工持股制度，允许本企业员工以低于股票交易人价格收购少量企业股份。员工持股者有权出席股东大会，并参与企业分红。企业下设从业员工持股会，操办员工持股事宜，具体的办法是：逐月扣留认股员工少量工资，待扣款积累到购买股票最低金额即发给股票。采用员工持股制，让员工持有少量的企业股份，不仅使员工能够产生主人翁意识和责任感，更重要的是把员工和企业捆绑起来，构成真正的利益共同体，做到员工与企业利益共享，风险共担。很自然，持股员工既是企业的股东，又是企业的员工，员工为企业工作也就是为自己工作。这种利益共同体，捆绑的不仅是企业员工，还有企业本身和企业发展，只有企业发展了，员工才能获得更多的利益。
3、 倡导参与管理留人
80年代，日本兴起企业文化热，其实质就是促进员工更多地关心和参与企业管理，强化员工的主人翁意识，从而达到留住人才，稳定员工队伍的目的。美国著名的管理学大师彼得·德鲁克提出的目标管理制被许多日本企业引入，并进一步得到发展。日本东芝公司在编写的《目标管理实践》中指出：每一个职工，由于亲自参加制度目标，无疑会感到自己为达
到目标负有责任，并以极大热情投入工作。职工建议制也是日本企业广泛采用的一种方法。它全面地动员企业全体员工，集思广益，在诸如优化产品设计、提高产品质量、降低产品成本及福利等经营管理方面出谋献策。
有关资料表明，在实行职工建议制的企业里，企业的奖励费用与收益之比为1：50。另外，质量控制小组也是企业中职工以非正式组织参与管理的一种形式，它是以自由结合、自愿参加的原则组织起来的。日本企业许多合理化建议的提出及其实施都是通过这类小组实现的。如大和精工的三五运动（提高秤率5%，节约经费5%，一切行动提前5分钟）；大分钢铁厂001式企业（事故为零，次品为零，质量第一）。目前，日本企业中这类小组有200万左右，每年为日本企业节约200-250亿美元，这在很大程度上保证了日本产品的竞争能力。总之，鼓励员工参与决策和管理，赋予他们某些主人的权利，他们自然会以主人的身份约束自己、表现自己、以忠诚和长期不懈的工作回报企业。
4、 职业发展留人
日本企业十分重视员工的职业发展计划，突出表现是企业指导员工的职业生涯设计并与员工共同努力，促进其职业生涯计划的实现。如日本日东电工株式会社实行一般职称系列、
综合职称系列和职称体系并行不悖的三线型人事管理制度，员工分属三个不同的职称系列。一般职称系列职务晋升较慢，实行年功制；综合职称系列职务晋升较快，实行功绩制；职称体系分管理职称、专业技术职称、专任职称三个分支。新进企业员工多归入一般职称系列，当升到一般职称系列的最高级别之后，有的员工则可转入综合职称系列；当升到综职称系列的最高级别之后，有的员工还可转入职称体系。与此同时，日东电工还实行三工管理制，将员工分为一般职工、责任职工和上级职工三类，一般职工对应一般职称系列，责任职工对应综合职称系列，上级职工对应职称体系中的管理职称、专业技术职称或专任职称。
5、 情感抚慰留人
日本企业人力资源管理一个显著的特点是注重人情味和感情投入，给予员工家庭式的情感扶慰。在《日本工业的秘密》一书中作者总结日本企业高经济效益的原因时指出，日本的企业仿佛就是一个大家庭，是一个娱乐场所。日本企业所追求的正是这种境界。日本著名企业家岛川三部曾自豪地说，我经营管理的最大本领就是把工作家庭化和娱乐化。索尼公司董事长盛田昭夫也说：一个日本公司最主要的使命，是培养它同雇员之产的关系，在公
司创造一种家庭式情感，即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感。日本企业内部管理制度非常严格，但日本企业家深谙刚柔相济的道理。他们在严格执行管理制度的同时，又最大限度地尊重员工、善待员工、关心体贴员工的生活。如记住员工的生日，关心他们的婚丧嫁娶，促进他们成长和人格完善。这种抚慰不仅针对员工本人，有时还惠及员工的家属，使家属也感受到企业这个大家庭的温暖。此外，日本大企业普遍实行内部福利制，让员工享受尽可能多的福利和服务，使其感受到企业家庭所给予的温情和照顾。在日本员来看来，企业不仅是靠劳动领取工资的场所，还是满足自己各种需要的温暖大家庭。企业和员工结成的不仅仅是利益共同体，还是情感共同体。因此，很难想象，生活在这个二体合一、充满温暖的大家庭中，背叛、离走之意何处之有呢？
6、 教育培训留人
日本的企业大都为员工提供完善、大量的培训，从新员工的定向培训、到内部升迁、继续教育，直至终生的职业发展。例如，丰田公司，作为日本最大的企业，拥有10万名员工，每年的销售额超过700亿美元。丰田的快速发展与高素质、稳定的员工队伍和完善的员工培训密不可分。加入丰田的新员工将会经历9个月的培训，在此期间，他们要在工厂里工作4
个星期，并做3个月的汽车销售；他们听高级管理人员做演讲，从中得到解决问题的方法启示；他们还会接受独立工作的训练，培养高度的责任感。丰田公司采用顾问培训制度，未来的管理人员们被安排在高于他们两个级别的集体领导人手下工作，接受处理实际问题能力的训练，丰田大约有500名员工充当这样的角。丰田还为在职员工提供研习班，公司内部的人员和外来的管理专家作为培训教师，公司的主席或总裁会作为发言人定期参加这种培训课程，而且丰田还为管理人员提供学习外语和操作实务的课程。此外，管理和技术人员每3-5年轮换一次。这种经常性的轮换和在职培训的目的在于加快员工的个人发展，持续地给企业注入活力。
还有一个很大的特点是他们特别重视育人的培训。日本企业界流行着一种观念：塑人先于制造产品。他们深知只有不断地对员工进行企业文化教育，把企业的经营理念灌输到每一个员工的心中，才能使员工认同企业的追求，明确奋斗目标，从而自觉地、忠诚地为实现目标而努力工作。为此，他们通过社训、社歌、社徽等形式，将日本传统的家庭集团意识：一切为了家观念，成功地植入企业，并深化为一切为了企业、做企业的忠诚战士。培训中要坟员工时刻都要记住自己是企业的一员，忠于企业是自己一切行为的准则，离开了企业这个大家庭，他的生活和生存将没有保证，也没有意义。这种人性教育归根到底是为
强化员工长期为企业服务的思想。如日立公司的职业培训就是特别注重对员个性的培养，教育原则包括突出日立精神，诚，开拓，和的经营理念，具有灵敏的触觉、绅士的风度、富有创造性、高度的责任感和优秀的工作绩效。日立承诺：尊重人才，开发人才和人尽其用是员工教育的根本，没有它，员工队伍难以稳定，企业的进步和成长决不可能实现。
7、 黄金降落伞制度留人
随着市场竞争的日趋激烈，企业收购与兼并是常有的事。被收购或兼并企业的高层管理者（如高层主管、高层经营者、首席执行官、最高行政长官等）一般很难在新企业中继续占据高层实权地位，其中不少人往往被迫辞职。众所周知，高层员工是企业的核心和脊梁，高层员工的离去，意味着危机，甚至是打击。因此，为对付这种可能的风险，包括日本、美国在内的许多国家的企业，都制定了被誉之为黄金降落伞的制度。黄金降落伞实际是一种特殊的雇佣契约，通常包括一笔为数可观的退职金和其他特殊恩惠。凭着这一纸契约，当企业被收购或兼并时，原来的一些企业高层经营管理者便可以安全脱出，另谋高就，不受经济损失。这种制度保护的人数一般为一个企业的10-20人，也有个别企业多达200人。显而易见，黄金降落伞制度为保证高层稳定和企业的平稳发展起到了积极的作用。
撰文：张同全 袁伦渠 （作者单位：北方交通大学经济管理学院）