日本身份等级制度

（二）年功序列制的实质是师徒传承的封建等级

年功序列的主要特点是，员工年龄愈大、工龄愈长、熟悉程度愈高，工资也愈高。在年功序列制下，决定职工基本工资的主要因素不是职务和贡献，而是企业工龄。如果学历、能力和贡献不相上下，工龄就是决定职务晋升的重要根据。这里所说的工龄，均指在同一公司或企业内连续工作的年数，而在不同公司工作的工龄一般不能连续计算。年功序列制有着浓厚的封建等级制度彩，其文化历史渊源是封建父子传承、师徒传承，以老为尊的社会传统。这样的方式表现为强烈的人身依附性和森严的等级之分。日本企业将这种以老为尊的观念深深植入其企业文化中，产生年功序列制这样的薪酬体系，实质上是继承了师徒传承的方式，本质上仍然是日本文化封建等级的延续。

在日本式等级制度经营体系下，员工与公司一体化，成为与公司同存亡的“公司人”。员工灭私奉公的态度，一方面是为了公司的繁荣，另一方面也是为了自身能够在激烈的竞争中生存下来。而且在年功序列制度下，个人一般也不希望转换工作。因为进入一个新公司就意味着自己的年功为零，一切得从头开始，这样做不仅经济利益受损，而且社会对此的评价也很低。所以自然而然就产生了转换工作困难这一问题。与此同时，转换工作困难更加强化了企业中员工的稳定性。不论企业所给予的工作内容是否合自己的意，在终身雇佣及年功序列制下，员工为了保住自己的饭碗，只能对企业尽忠尽职，勤勤恳恳地工作到退休。

（三）论资排辈的内部晋级制度防止内外部对等级制度的挑战

日本企业强调长期评价，注重内部提拔，外部招聘来的管理人员，无论其能力多强，没有一段相当长的时间熟悉企业内部的制度和体系，和上下左右建立起密切的工作和个人关系，是很难开展工作的。因此在日本企业中，员工的使用上有“有限人员”和“按部就班，内部提拔”的特点。而这种内部提拔的条件就是论资排辈，企业员工无论如何有能力，只要没有一定的资历或者说工作年限，很难获得提拔。日本企业之所以要实行论资排辈的内部晋升制度就是因为其本身就是用等级制度对企业进行管理。等级制度本身具有能上不能下的性质，等级制度的上层是这种制度的既得利益者，最担心来自外界和底层的挑战，如果底层可以轻易的获得上层的位置，那么作为“上层”的权威就会大打折扣，所以等级制度本身的特点就要求下层晋升到上层是一件困难的事情。同时，上层也会担心来自外界的挑战，所以就设计了内部晋升制度，将外界有能力的人拒之门外，维护自身的利益。

但是日本人特别注意现实中的等级关系。在与人接触时，总是细心地注意自己和对方的地位，用各种方式表达自己的并且揣测对方的地位，来决定交流时应当采用的对策和所持的态度。日本人有面对生人紧张的心理，当确认了对方的地位，知道自己该如何做，便解除了紧张。有一个最典型、也是被日本人或非日本人论说日本人时百举不厌的例子，就是利用名片。名片一般都注明了能立即了解对方地位的所属集团、从事职业、官衔级别等信息。人们公认日本人特别地喜好名片。除了初次见面，第一个有效动作是交换名片以外，持有某大人物的名片也是炫耀自己的手段。在日本的社交场合，名人的跟前总是排起长队，小人物们争先恐后地交换名片。我还见过一张名人的名片，被数人借去复印以备收藏的情景。他们的等级观念是非常严密的，上下关系清清楚楚，似乎谁也不想“越雷池一步”。

重要的是日本人的等级观念非常实用。他们认为，阶级和身份不过是暂时的，当你有实力有权力的时候，下级要对你依顺，一旦你失去了那些，你的阶级和身份也就没有了，你过去的部下立即对你另眼相看。都说日本人论资排辈，尊敬年长者，这是儒学思想在日本产生影响造成的习惯意识。最有代表性的是日本人集团（企业、团体等）中的“年功序列制度”（论资排辈），长者为先的习惯意识不仅深入人心，而且成为工作生产

甚至生活娱乐中人际关系的规范。不过，这个“长者”不一定就是年长者。年长者以其年龄，“吃的盐比别人吃的面都多”，标志着他比较经验丰富、知识渊博。但是在一个集团中待的时间长短更为重要，“在团长者”对这个集团应该属于比较经验丰富、知识渊博。在年长者和“在团长者”之间，这个集团往往选择“在团长者”，因为从现实角度讲，“在团长者”要实际、实用得多。“年功序列制度”就是基于这个实用概念而形成的。日本人不跳槽，安分守己地在一个企业中，充分享受“年功序列制度”。随着时光流逝升薪晋职，“多年的媳妇熬成婆”，成为“在团长者”，然后可以像前辈一样“叱咤”一番“风云”，退休时领取一笔可观的根据在这个企业的时间长短来确定数值的退休金，完成其有价值的职业人生。

日本人的地位意识非常实际，根据供求关系，地位随着变化，有利地位和不利地位的相互态度明显不同。在人的经济交往中，最频繁的活动是买卖关系。买方手中有钱，可以任意选择购买某个卖方的商品，立场地位就相对有利。卖方要把自己的商品卖出去换回现金，求买方购买自己的商品，立场地位就相对不利。在供求关系上引起人的地位感觉和态度的变化，这似乎是商品社会中一种自然现象。

日本买方与卖方的关系有一种强烈的反差和绝对的不平等。买方虽然就是个普通人，在买东西的时候立刻有了自己是“上帝”的感觉。我买你的东西来了，我给你带恩惠来了，要求卖方提供尽可能的服务，自然而然地采取傲慢、得意的态度。而卖方则鞠大躬施大礼，用尽日本繁杂的尊敬礼节和甜言蜜语，宛如见到“上帝”，采取卑恭的态度。在这一瞬间，因为买卖发生的接触产生了供求关系，使人的地位发生了重组，态度发生了明显变化。

可是，与日本同样商品经济发达的欧美国家，尽管也叫嚷“顾客是上帝”，但没有日本那样的强烈反差和不平等。一些发展中国家学习日本的作法，比如说中国，在有的商店门口两侧，身披彩带的两排俊女，鞠躬作笑，对入店者致欢迎词，对出店者致谢语，把顾客捧为上帝。这不过是改善服务水平、促销的一种手段。购物者没那么自我感觉“伟大”，售物者也没那么故做“渺小”，相对平等的地位并没有因为供求关系而发生变化。这个能够引起地位意识变化的供求关系并不仅仅限于经济活动。

日本人求人做事，求人者和被求者之间，也是同样。在没有既定的上下等级关系、相互是一种平等关系的时候，求人者为达到目的，对被求者点头哈腰、甜言蜜语，而被求者很自然地腰杆挺直、指东说西，呈伟大状。看上去，二人明显的地位有所不同，实际上就是在求与被求之间，彼此地位发生了瞬间的变化。当事情过后，二人之问求与被求的关系结束了，相互地位立即恢复正常。日本人的地位意识中，没有稳固的平等，也没有难变的上下关系。当有需求时，平等将被打破。根据场合，根据情况，日本人的地位意识是频繁变化的。

……年功序列工资制是日本企业的传统工资制度；是一种简单而传统的工资制度，其主要内涵是员工的基本工资随员工本人的年龄和企业工龄的增长而每年增加，而且增加工资有一定的序列，按各企业自行规定的年功工资表次序增加，故称年功序列工资制。

年功序列工资制的基本思路是员工的业务能力和技术熟练程度与员工本人年功和企业工龄成正比，本人年龄越大，企业工龄越长，对企业的贡献也愈大，功劳也愈高，因此，员工的工资也要逐年增加；同时考虑到随着员工年龄的增长，生活开支也会有所增加，所以员工的工资和生活补贴在一定的年龄段也要每年增加。

年功的含义就是年龄愈大，在企业内的工龄愈长，功劳就愈大，熟练程度也就愈高。序列就是等级的意思。只要在企业内的工龄长，对企业忠诚，能力不高也可以提高工资，提升职位。实行年功序列工资制的企业按员工入厂的年限对员工分层，入厂在2年内的叫新人层，3-5年的叫一般层，6-9年的叫中坚层，10-14 年的叫核心层，15

年以上的叫监督层。日本没有全国统一的工资等级标准。以丰田汽车公司为例，其员工1978年的标准月工资为156710日元。员工的工资收入中除按年功序列确定的基本部分(约占49%)以外，其余一半以上仍由活的因素，如效率、成绩等决定。

年功序列工资制的发展趋势

年功序列工资制起源于第二次世界大战，20世纪50年代在日本广为流行。年功序列工资制在日本最初实施的时候，效益比较显著。对一些企业的经济效益起到了积极的促进作用。这种工资制度显著优点就是最大限度的稳定了企业雇员，增强雇员对企业的认同感和归属感，这对于战后日本的经济复苏和企业发展是至关重要的。

随着社会的进步和经济的发展，年功序列工资制的弊端日益显露，主要是工资收入不能反映雇员的实际工作能力和工作绩效，也不能充分反映职务或岗位的特点，使雇员之间缺乏竞争力。近年来，日本许多企业也开始对年功序列工资制实行全面改革，主要做法是：一方面是提高职务工资和能力工资在基本工资中的比例；另一方面是削弱年功因素，把无限期凭年功提薪改为一定年龄内凭年功提薪，实际上，也就是把单一的年功工资改变为多元的结构工资。

年功序列工资制的优缺点

1、年功序列工资制的优点

1）年功序列工资制可防止过度竞争，保证秩序。不同年龄层职工之间的关系比较融洽，同年龄层之间的工资差别很小，有利于维护团队精神。

2）在起点工资确定之后，工资便随着年龄逐渐上升，以保障生活费用为原则，从而使职工有一种稳定感，工作的心理压力不大，能力能正常发挥。

3）企业内进行人事调动时，年功序列工资制是一种适应性较强的工资体系，因而它有利于企业内人才的相互流动。

2、年功序列工资制的缺点

1）年功序列工资制取决于年龄与工龄等要素，而不太讲求能力或职能要素，不利于人才潜能的发挥，缺乏激励性。

2）工资决定的基础过于模糊，不利于职工对工资体系的了解。

3）提升工资时，无法确切把握能力要素。

4）年功序列工资制的包含要素过于庞杂，它不仅是推动职工工作的一种代价，还要照顾职工的住宅与家属方面的收入要求，因而在工资体系中往往设定种种名义的津贴或间接性给付，这就造成家庭与工作不分的局面，忽略了工资的本质定义。

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五种基本薪酬模式的比较

资制薪变本位思想

技能/能力工资制

员工

所拥有的

知识、技

能

因人而

异，技能/能

力提高工资

提高

鼓励员工

发展广度深度

技能，有利于培

养人才

技能评

定复杂，能

力界定困难

绩效工资制

员工

的劳动贡

献

与绩效

直接挂钩，

工资随绩效

浮动

激励效果

明显，节约人工

成本

助长员

工短期行

为，团队意

识差

市场工资制

劳动

力供求关

系

根据市

场、竞争对

手确定工资

竞争性强，

操作简单

缺乏内

部公平

年功序列工资制

员工

的年龄、

工龄和经

日本丰田公司

验

工龄与

工资同步增

长

稳定性好，

员工忠诚度高

缺乏弹

性，缺乏激

励

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