“QCD”管理是指质量（Quality）、成本（Cost）与交货期（delivery）的管理，要求以优异的质量、最低的成本、最快的速度向用户提供最好的产品。
Quality, Cost, and Delivery，常简写为QCD，是品质、成本、与交付在精简生产方式（lean manufacturing）中用以衡量商业活动并用以计算关键绩效指标（Key Performance Indicators, KPI）。QCD 的分析通常可以持续的改进商业活动的运作。
QCD 在很多不同类型的产业中都可适用，例如供应链产业、或是工程产业。QCD 在专案管理领域中也常被拿来作为评估专案进展与决策的参考之一。
分析QCD 的好处
QCD 提供了一个很直觉的方法来衡量并评估简易与复杂的商业程序中，哪一种较为合适。它也提供了一个商业的比较基准。当品质、成本、与交付时程的其中之一必须改变时，借由QCD 的分析可以有助于决策者做出决策。此外，在日常的商业运作当中，定期且事实的借由QCD 的分析，也可追踪这三个要素是否均衡的被兼顾，解此可确保商业运作的顺利。
QCD 于专案管理上的应用
QCD 有时也应用在专案管理上，不过一般而言，在专案管理上较常专注于专案范畴、成本、与时间（Scope, Cost, Time）。这三个变量为专案管理过程当中的三个重要变量，并且彼此相互牵连。
专案的范畴：在专案开始进行时便应已明确的定义，而会被拿来衡量的是'品质。一般而言，当投注相当的时间与成本于专案的进行时，相对的会有一定的品质产出，然而，当时间与成本受限时，品质也许就会被牺牲。
专案的成本：成本虽然在专案开始前会大致估算，然而，随着专案的进行，相当多的变异都会影响额外成本的资出，诸如难度的低估、需要更多的人力或时间等。当专案进度落后，而交期又不可延展，并且品质也不可妥协时，通常会考虑增加生产力以加速进度，增加的生产力对应的就是成本的增加。
专案的时间：时间反应到专案最后的交付，当专案的工作被细部分解以排定各项工作所需时间后，专案便会依照拟定的进度进行。然而，彼此相互牵连的工作，意味着前期工作进度的落后将会影响最终是否可以准时交付成品。时间一般而言不算是一种成本，因为真正的成本是实际多少资源的投入，因此时间也许是可以妥协的，当客户希望所交付的成品必须维持一定品质，并且也不愿意增加经费以加快生产速度，而专案团队也无法借由自行吸收成本增加生产力，这时便可能针对可否延迟交期来进行讨论。
由此可见，事实上专案管理中的三个主要变量：范畴、成本、与时间，事实上与精简生产方式所谈的：品质、成本、与交付相当，也都是两两相依，相互影响。
能善用品质、成本、与交付，或是范畴、成本、与时间这两两相依的三个要素，便可改进管理的成效，确保生产的一贯品质与预期的交付。
实施QCD改善战略持续提升企业竞争力
在东风汽车有限公司23次方计划中，明确提出了商用车公司实现“中国第一，全球前三”的战略目标。这一目标的提出，是全面提升东风商用车国际竞争力的需要，是创百年东风品牌的必然选择。作为东风商用车公司的专业厂，如何为实现公司战略目标做出应有的贡献？如何成为具有市场竞争力的企业？关键一点，就是持续培育极具竞争力的产品QCD（质量、成本、交付）水平。这也是合资后作为专业厂能做并可大有作为的一项工作。
ＱＣＤ改善是东风有限从日产导入的先进管理方法。它源于日本企业界，是日本企业全面质量管理和精益生产方式的成功实践，也是日本产品称雄世界的法宝。合资公司成立后，QCD 改善开始在东风有限全面推广。为推动这一战略的实施，我认为必须着重抓好三个环节。
一、转变观念是作好QCD 改善的前提
观念是行动的先导。卡洛斯•戈恩在《再生》一书中说，要敞开心扉接受新事物，就必须排除多年形成的习惯和文化差异产生的先入为主的观念。进入新世纪以来，发动机厂在搏击市场的过程中，感触最深的也是观念上的差距。因此，转变观念，适应市场竞争的需要，是发动机厂员工的必然选择。
为了更好更快地掌握QCD改善理念和方法，我们首要的任务就是深入进行更新观念教育，重点引导员工在QCD改善方面树立四种行为意识：客户关怀，数据管理，追求完美，学习创新。这四种行为意识解决改善的目标、方法和目的三大基本问题，客户关怀是改善之源；数据管理是改善之法；不满足现状、追求完美是改善之的；通过学习创新不断提高改善能力。
二、坚持执行是推进QCD改善成功的关键
我们在学习日产管理模式时，发现日产文化上的一个特点，即“事事有标准，认真执行标准”。《执行》一书认为：很多公司都有伟大的战略，但仅有少数懂得执行的公司获得了成功。显然，有一个科学的制度仅仅是问题的一面，能够严格执行是不可或缺
的另一面。反观我们自身，以往曾学习过不少好的东西，但为什么不能持久、不能把它变成自己的优势？关键就是没有一套科学的机制做保障，没有持续进行下去。
正是基于这样的认识，我们花大力气架构了我厂的QCD改善制度体系。在制订措施时，我们遵照质量管理大师戴明的PDCA（计划、执行、检查、落实）循环理念，特别注重措施的可操作性，在流程环节上体现闭环特征。目前，我们已经出台的管理制度有：
一是建立了QCD改善评价体系。
二是编制完成现场管理诊断标准，具体包括5S、质量保证、改善等八个方面的内容。东风商用车
三是实行QCD改善例会制度。我们把过去每月两次的中层干部例会，改为每月一次QCD改善推进会。
通过这些制度和措施，对QCD改善工作以标准化的方式加以固化，再加上执行到位，因而QCD改善的成效在我厂的方方面面已经初步显现。统计表明，单厂级改善课题今年就提出150项，上半年已完成93项，完成率达62%。
三、让QCD改善深入持久
QCD改善的最终目的是为了让用户更满意。惟有如此，企业产品才具有市场竞争力。常言道，没有疲软的市场，只有疲软的产品。产品在QCD方面不能满足用户需要，其市场竞争力也就无从谈起。用户满意度的不断提高是衡量QCD改善成功的惟一标准。
有了用户意识，有了让用户更满意的追求，我们面对工作中的困难，也就能做到“不说不行的理由，寻可行的方法”，不断地超越现状、超越自我，向着更高的境界迈进。才能保持改善之泉源远流长。比如，今年八月份，一家客户突然将一种新品的供货量由数十台提升到八百多台，为了按期交付，调度部门驱车数千公里到配套厂家返修备件，而且仅用了平常的一半时间。在新品开发上，一家配套厂曾认为我们的发动机个儿大，不好配套。为此，我们的工程师就把办公桌搬到这家公司的生产现场，从设计到实施，
工作不分内外，最终实现了配套目标。这些现象在以前是不可能发生的，但是现在我们把它变成了现实，这也印证了一条真理，改善无止境，创新无止境。(东风汽车有限公司商用车发动机厂厂长张祖同)
ＱＣＤ改善——东风锻造有限公司的核心竞争力
2004年3月，东风锻造有限公司全面导入日产的管理体系、管理方法和专有经验。提高了东风锻造有限公司的制造质量、降低了生产成本、提高了劳动生产率，在提升企业核心竞争力方面发挥着越来越重要的作用。
导入理念，提升全员改善意识
以方针管理为主线，以现场管理为基础，以QCD改善活动为核心，围绕管理、质量、效率等多个方面开展改善活动，实现了由前期的专家指导到自己改善为主，由前期的被动改善到主动改善的转变。公司首先从加大培训力度入手，组织了高层干部、中层干部、班组长及全员的多层次培训，并使这种培训经常化、制度化。让员工真正理解和感受“改善永无止境”、“ＱＣＤ＋速度＝竞争力”的真正内涵。现在公司员工改善意识明显增强，“马上就做”成为员工的自觉行动。
全面推广，建立改善示范线
从２００４年３月建立１２０ＭＮ万吨线作为厂级ＱＣＤ改善示范线开始，截至目前，该公司已经建立
了1条IE示范线，９条车间级ＱＣＤ改善示范线。ＱＣＤ改善示范线的建立，极大地促进了公司现场管理水平的提高，使生产作业标准化制度开始形成。在此基础上，公司开始实施现场管理的自我诊断并接受上级部门的诊断。通过诊断，出班组及现场管理中存在的问题，并有针对性地提出改进和解决措施，使现场管理朝着更加科学化、规范化的道路上迈进。
现场管理诊断方法的应用，又促进了公司方针管理诊断的推进和深化。为确保公司事业计划按照既定的目标和要求完成方针管理诊断工作的实施，增强了全厂员工用数据推动管理的意识，也促进了ＱＣＤ改善活动的普及和深入开展。
推进全方位的众性改善
随着ＱＣＤ工作的有效推进，班组职能实现了由生产单元向管理单元的跨越，班长的职能也实现了由注重产量向注重改善转变。现在，班组管理在细节管理、过程管理、量化管理上正由粗放型向精细型推进，管理的计划性、系统性、规范性进一步增强。在细化、量化过程管理的同时，逐步向管理数据化、图表化和目视化过渡。
为了确保ＱＣＤ改善持续深入发展，公司在总结以往经验的基础上，制定了《持续改善管理办法》和《ＱＣＤ改善考评制度》，对开展ＱＣＤ改善活动的一整套方法进行