山东师范大学商学院
运营管理与案例分析课程论文
上海大众公司质量管理研究
学 号：201102250132
专 业：物流管理1101班
学生姓名：李建美
任课老师：朱仁奎
2014年 6月
上海大众公司质量管理研究
摘要：在中国加入世界贸易组织前后，世界各大汽车制造巨头纷纷在中国建厂造车，中国的轿车产能急剧扩大。急剧扩张的产能导致各整车生产企业对市场的激烈争夺，产品质量作为企业
竞争的重要手段之一也被推向了风口浪尖。
大众汽车问题与此同时，中国轿车行业的消费体也发生了重大变化。中国私家车消费异军突起。私家车顾客对产品质量提出了更高的要求。
关键字：现状 零缺陷质量管理 个人见解
1 上海大众质量管理现状
十年来，在上海大众全体员工的共同努力下，一套严格的质量保证体系已经形成。上海大众的质量体系模式符合GB/T19001-ISO9001质量体系--设计、开发、生产、安装和服务的质量保证模式。上海大众引进了SAP-R/3系统。系统囊括了生产规划(PP)、物料管理(MM)、财务帐务(FI) 、成本控制(CO)、质量保证(QM)、工厂维修(PM) 、销售(SD)等十二个软件模块，这些模块把企业所有的业务融合成有机的整体，并使其集成在一个数据共享的管理系统之下。上海大众的质量方针是质量高于一切，产品的质量总是优先于产品的数量和供货的日期。上海大众强调工序控制，预防为主，通过改进工艺，优化工序，开展设计和工序的FME
A工作研究，杜绝产生缺陷的各种可能性，采取一切可能采取的质量改进措施，努力成为精益求精质量上乘的企业。上海大众设立了质量保证部。该部由公司总经理直接领导，负责制定质量方针和质量目标，对质量全面负责，以确保上海大众的质量保证体系符合GB/T19001—ISO9001和GB/T19004—ISO9004的要求。
2 零缺陷质量管理体系
2.1“零缺陷”管理理论
零缺陷的质量管理是由美国质量管理大师菲利普·克劳士比先生，于1957年率先提出。
对于质量管理，克劳士比先生用一个金字塔来演绎零缺陷思想，那就是：一个中心、二个基本点、三个需要、四个基本原则、…。
“一个中心”指的是：第一次就把事情做对。
“二个基本点”是指“有用的和可信赖的”。克劳士比先生认为，“管理的产品就是建立有用的、可信赖的组织。在那样的组织里，所有的日常的业务工作每次都能正确完成；与员工、供应商和客户的关系都获得了成功。”
“三个需要”是指“帮助员工成功、帮助顾客成功、帮助供应商成功”。
“四项基本原则”是指：质量的定义是符合要求、质量通过预防措施来达成、质量系成为的“零缺陷”的质量管理体系。
2.2 建立“零缺陷”质量文化开始，探索“零缺陷管理
通过深入的研究和细致的分析，上海大众确立的质量文化为：“卓越 — 追求全过程的零缺陷”。
上海大众的质量文化分为三个层面：
第一层次质量文化的精神层，即：“卓越 — 追求全过程零缺陷” 。“卓越”秉承公司的经营理念：“追求卓越、永争第一”，上海大众一直是行业的领头羊，我们有能力永远争保第一。公司致力于满足顾客的期望，并且超越顾客的期望，追求卓越的质量经营。
第二层次质量文化的制度行为层 。公司建立了文件化的质量管理体系，将质量文化的精神融
入公司的管理制度中，为此，公司制定了千份的工作指导书、各种规范、工艺和管理制度等，以规范员工的行为，为员工做正确的事情夯实了基础。
第三层次为质量文化的物质层 。公司通过提供必要的管理资源、培养具有高质量意识的员工队伍使得质量文化有了成长的土壤。公司要求员工讲究效率，保证员工第一次就把事情做准，第一次就把事情做实，第一次就把事情做好。
公司的质量宗旨：满足并超越顾客的需求和期望 公司的质量使命：提供高质量的产品和服务。公司追求的质量美誉： 可靠——为顾客提供高质量可靠性的产品 ；可比——与同类产品相比质量领先、物超所值 ；可信——坚守诚信、使顾客可以充分信赖我们；可得——使顾客愿意求购并得到我们的产品。
2.3 “零缺陷”的物流管理 – 完善零件追溯系统
随着发动机新品种的不断增加，发动机零部件新品也在不断增加。确保零件的可追溯性是质量管理的又一重点。因此，发动机厂不断完善追溯体系。例如：凸轮轴二线能生产六种不同型号的凸轮轴，而且从外观上无法区别。为了解决以上问题，凸轮轴二线增加了刻钢印号这
道工序，每根轴都刻有代表轴型和生产批次的唯一标识，我们能够追溯到流出生产线的每一根凸轮轴。
上海大众还不断地进行持续改进，目的就是在分析已有的偏差，预防缺陷的产生。为了进一步提高员工的缺陷分析能力，发动机厂采用多种质量工具来分析和预防缺陷。例如，发动机厂利用排列图分析工废的主要因素；利用鱼刺图分析产生的原因。
2.4 零缺陷的外购件管理
2.4.1新零件前期质量策划QPN
上海大众致力于从外购件的诞生过程就开始预防缺陷的产生，并且从德国大众引进了一套先进的管理程序——新零件前期质量策划QPN(Qualifizierungsprogramm Neuteile)，使新零件前期质量的保证得以标准化和程序化。
2.4.2 批量供货阶段外购件质量管理 – 供应商质量能力评级
从提高供应商的质量管理水平入手，大力提倡供应商质量能力上A级，促进供应商的质量能力整体水平的提升。
围绕供应商质量能力上A级的目标，上海大众对目前供应商的现实状况作出全面的评估，从中挑选出具备潜在能力的候选供应商，主管审核员与这些供应商共同分析、研讨现状，制定了质量能力升A的详细行动计划和措施。通过召开供应商质量会议、向供应商宣传了大众的“卓越质量管理”的最新理念；举办供应商质量能力升A研讨会，讨论交流质量管理的方法和经验；开展供应商的质量能力标准培训，提高供应商的管理人员的质量素质；通过主管工程师对供应商实施经常性的现场质量访问、问题调查、质量
审核、组成质量工作联合体等各种方式，帮助和推动供应商的质量能力提升。
2.4.3 零公里质量改进
上海大众针对往年的零公里抱怨进行系统的统计分析，确定了重点改进对象，对于主要供应商，定期汇总分析零公里故障信息，针对重要的问题及时进行分析，制定改进措施，同时对这些产品加大了交付检验的力度，确保供货质量的稳定和提高。与供应制订年度零件检查计划，根据零公里周报提供的信息，结合生产线抱怨，会同车间、现场质保等部门，共同对配套厂督促检查，帮助其产品质量提高。
2.4.4 专题攻关
针对长期存在的疑难问题，成立跨部门专题攻关小组，共同解决如零公里质量、售后抱怨、供应商审核等专题问题，起到了相当好的效果。
建立与重点供应商质量例会制度，针对问题较多的供应商，上海大众定期与该供应商召开质量例会，沟通信息，解决问题。通过问题立项，确定整改期限。此外，还根据上海大众的项目进展，不断丰富会议内容。
3 个人见解
对我个人而言，如果我想要买一辆汽车，质量，是我首要的考虑因素。上海大众公司这么注重自己的质量问题，是该公司想要在激烈的汽车行业中寻求一份区别于其他汽车的特殊性，想要达到一种，一提到上海大众，大家都会记得它的高质量。其实，我觉得对于质量问题的防范，主要以生产之前预防，生产之中谨慎，生产之后检验为主。在以上的介绍中，为了达到这样的目标，上海大众公司进行了一系列的的努力。但是，个人觉得有些地方存在隐患。
首先，要提高质量，仅仅依靠制定了千份的工作指导书、各种规范、工艺和管理制度等来规
范员工的行为是不明智的。要知道，每一个人，不是天生就是天才。所以，在制定这些规范制度以前，我觉得的相关员工进行培训是有必要的。在培训期间，让员工了解企业的质量文化，知道自己岗位的性质，具体操作是什么，教给员工提高质量与自我检查的方法，减少甚至避免在操作过程的失误。在对员工进行培训之后，要组织员工进行考试，确保每一位员工的培训都是成功的，对企业的质量管理的发展都是有用的，而不是经过简简单单的培训就可以糊弄上岗。
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