电池成功后王传福的梦想之一就是电动汽车。我们知道能源供给的变革，必将伴随着能源消费的变革，而能源消费的变革常又领先于能源供给。在能源消费领域仅仅是汽车就消耗了全球40%的石油，所以能源消费的变革不可能离开汽车行业的变革。这就从根本上决定了电动汽车替代燃油汽车的趋势，指明了汽车产业变革的方向。
作为全球充电电池产业的领先者，比亚迪成功地自主开发了大型动力电池“铁电池”，如比亚迪的纯电动大巴K9上和纯电动汽车e6上使用了这一电池。日前深圳滨河大道发生一起交通事故，事故中一辆比亚迪e6纯电动出租车被追尾后起火，e6车上的一名司机和两乘客当场死亡。事件一出，比亚迪立刻被推向了舆论的风口浪尖。尽管比亚迪方面针对此事专门在5月29日发布公告，称“车辆起火原因尚未确认，e6电动车搭载电池符合国家标准”，但这很显然无法完全平息比亚迪近来遭受的持续影响。尤其是在传统能源车领域发展不畅的当口，将希望寄托在电动车上的比亚迪，其发展前景或将因此而变得模糊不清。
制造了国产品（product）（product）牌汽车销售神话的比亚迪，在2006-2009年间可谓顺风顺水，风光无限。先是首款自主研发的中级车型F3在07年连夺“产量增幅第一”，“销量增幅第一”，“单品销量第一”三项桂冠，成为中国成长最
快的主流汽车企业。然后是2008年巴菲特的伯克希尔?哈撒韦公司通过“美中能源控股”斥资18亿港元，以8港元认购2.25亿股比亚迪增发的H股新股，由此在资本市场上掀起的“比亚迪热”持续到2009年。但是自201
0年开始关于比亚迪的好消息开始越来越少。经历经销商退网和大规模裁员传言后，比亚迪一直在销量持续下降和糟糕财报中苦苦挣扎。王传福宣称比亚迪2011年进入“调整年”，并将持续到2013年。虽然比亚迪宣称眼前的困境也是公司战略中早已预见的一部分，但是如果比亚迪不去深层次的挖掘问题，困境只会恶化，结局只能是在国产汽车发展史上留下又一个鲜活案例。经过对比亚迪发展资料的分析后，笔者认为从品牌管理角度未来比亚迪的发展必须要解决好以下三大矛盾。
一、比亚迪技术的特长与消费者认知需求的矛盾
技术出生的王传福对研发的重视使比亚迪每年的专利创新都排在国内前沿。根据有关资料从2002-2008年，比亚迪每年申请的专利数都在1000项以上，其中2008年更是以1530项，在国内企业申请量排名中位居第四。特别在F3车型身上表现的尤为突出：整车的GPS卫星定位系统全由比亚迪自主研发。研发对于汽车企业固然极重要，但环顾成熟品牌，在技术上的创新要以受到消费者肯定的品质为基础，以消费者认知为信息沟通渠道，以生动的表现为诉求手段。相比较而言，比亚迪更像沉醉在自己的小发明中的科学家，与他的目标消费
比亚迪汽车销售公司者对此认知需求相差甚远。
虽然比亚迪也在尝试向中高档甚至高档车型进军，但改变不了因F3的成功留在消费者心目中的品牌形象：一款实惠的国产车。据此比亚迪品牌的目标客户（customer）（customer）也浮出水面，即集中
于二、三线城市的中等收入或中低收入体，他们对于这款车即比亚迪品牌认知就是工具性需求。从品牌管理角度讲，消费者的品牌认知决定了品牌发展。利用其在电池行业深厚积淀的比亚迪，集全部力量推出中国市场上首款可在家用插座上充电的混合动力车F3DM，只能给比亚迪品牌在消费者心理产生既有的品牌形象，这从根本上讲是不利于比亚迪发展。因此，研发固然重要，但它不是平民化的比亚迪品牌在起步时所必需的。从这个意义上讲，目前比亚迪在重视技术的同时，更应强调品质的提升，要改变在消费者心理上的品牌认知。可以不用刻意追求“核子武器”去打“非对称战争”，而应立足于在保证各项设备功能稳定上下功夫，赢得消费者对你的信赖。记住：曾经创造中国车市30年传奇的桑塔纳，即便是在21世纪的前十年，仍能凭借20世纪70年代“古老”技术屹立于中国市场，这也许能给调整中的比亚迪发展一个很好的启示。
品牌形象是由消费者对品牌的总体感知形成的，因此企业品牌管理的核心就是塑造消费者心目中正面的品牌形象，通过它对消费者内心影响以达到增强品牌竞争力，实现企业营销
目标的目的。品牌形象的心智模型对消费者的主要作用就是为获取和解释信息，过滤和组织信息以及预测结果，也是消费者依据有关品牌知识推断形成的。这种推断基于外部的刺激或消费者从经验中形成的对产品（product）（product）的信念，这就是品牌形象对企业的作用。
二、企业核心竞争力与其品牌价值定位的矛盾
目前比亚迪具备核心竞争力主要是在一些零部件，比如车载电视、车身磨具和汽车电子等，通过整合形成整车的集成优势。的确在入行初期，比亚迪在电池行业建立了绝对的竞争优势，以注重技术研发的姿态投身于潜力巨大的汽车行业。但是在随后的发展中，比亚迪却用山寨化、手工式、纵向一体化等生产方式结果屡试不爽，为节约成本回避风险，如山寨化主要是从F3抄袭丰田花冠、F6照搬丰田凯美瑞获得成功后，竟然又瞄准了奔驰和保时捷；为节约巨额投入，比亚迪能用人工的地方不用机械设备，当人力资源成本优势风光不在的时候，这一模式立即土崩瓦解，为保证肥水不流外人田，从发动机、保险杠、空调、灯具、安全带、安全气囊到电子配件，除了玻璃和轮胎之外几乎所有零部件都是自己生产，纵向一体化名义下的创新其实不过是其他老牌汽车企业抛弃的旧货。所有的这些法宝暴露在消费者面前，留下的只是幼稚、落后与封闭的印象。针对目前现状，比亚迪要静下心来认真地研究目标消费的深层次需求，他们关心什么，需要
什么。
营销大师菲利普?科特勒认为，品牌即消费者对某一品牌的信念，品牌不仅仅用以区别商品，它还是一种象征，远超过文字本身的意义。当前中国自主品牌存在的最大问题就是品牌核心价值不清晰，缺乏主动塑造，品质气质趋于雷同。比亚迪要想成功的建立品牌，还是要以消费者为出发点，理解目标的喜好，理解目标认为品牌的核心应该是什么。在尊重他们想法的基础上，从内部运营方式开始改革，把这种思想由内而外的表现出对陈规的突破，通过创造性的行为引爆注意，通过积累形成烙印，始终坚持
着清晰而一贯的品牌定位，持之以恒才能收获消费者的认同和忠诚。
三、快速奔跑的浮躁与循序渐进战略的矛盾
快速奔跑是指比亚迪借鉴在其大获成功的传统手机电池业务领域的经验，复制到汽车领域，保证快速在市场上推出新品抢占份额。事实上，2005-2009年，比亚迪汽车确实几乎每年以超过100%的速度高度增长，2008年实现销量20万辆，2009年上半年，轿车销售全国排名第七，同比增长176%。正是在数据的冲击下，王传福在获CCTV年度人物时喊出“2015年实现产销量第一，2025年全球第一”的产销目标。这可能吗？说得明白一点，比亚迪做电池你的对手就是少数几个厂家，凭借中国的特殊国情取得成功是可能的，但你要做汽车你的