2004年，东风日产乘用车销量只有6万辆，同比下降6.6%，市场占有率只有2.6%，第一次跌出了行业“十强”，甚至逊于出生不过五六年的本土汽车企业奇瑞。
2005年前8个月，局面逆转，乘用车销量同比增长162%。
东风日产经历了一个怎样的历程？
文化融合问题是企业合资合作所面临的一个世界级难题，尤其是跨国合资企业不仅面临两种企业文化的磨擦与冲突，也面临由不同国家文化差异所带来的碰撞，合资双方如果目标追求各异、同床异梦，最终导致要么业绩下滑，要么分道扬镳。东风汽车有限公司与日产有限公司的合资企业东风日产乘用车公司成立伊始就同样陷入文化难以融合的困境。首先，50：50的股权比例意味着双方同等的决策权、管理权和话语权，使得双方势均力敌，互不相让。其次，东风与日产合资，强强联手，双方都有一套成功的方式，也都有各自的优势，都希望以“我”为主，都希望能够按照自己的成功模式去管理东风日产。由于双方价值立场不同，目标追求难以统一，经营理念与管理模式差异大，导致双方优势难以整合，市场业绩持续下滑，员工满意度降低，企业的生存面临问题。在这样的关键时刻，公司高层深刻认识到，合资双方必须正视在文化价值观、经营理念和工作方式上的差异，积极推进文化的深层融合。为此，中日双方以企业生存和发展为宗旨，以文化融合为核心，通过《东风日产共同行动纲领》的创制过程使中日双方对企业未来的发展所涉及的基本规则达成了共识，将中日之间的摩擦和问题化解在《共同行动纲领》的
创制过程中，从而使得合资双方超越了文化差异，融合了文化，创新了文化，形成了新的文化力量，使得企业在新战略、新产品模式的驱动下开始了强势复兴，从2004年市场销售收入下滑10%到2005年同比增长162%。
玛莎拉蒂事件全过程 笔者认为，东风日产通过共同纲领来促进文化融合，在中外合资企业中尚属首创。它对企业的并购重组与合资合作中的文化融合问题提供了一个可供借鉴的典型范例。笔者全程参与了《东风日产共同行动纲领》的创制过程，亲身感受到《东风日产行动纲领》的创制过程，正是一个“超越文化，融合文化、创新文化”的过程。
《东风日产共同行动纲领》是以现实问题为导向，着眼于未来，试图通过合资双方的文化整合寻解决问题的途径和思路，并在文化融合的基础上创新文化，形成合资双方员工达成共识的新文化力量。要融合文化，首先必须出文化的融合出了什么问题，企业经营管理问题背后的文化原因是什么？问题的责任在哪一方？根源是什么？解决问
题的文化整合途径是什么？合资企业如何超越文化差异、创新文化，形成企业持续经营的文化基因？为此，东风日产组织了专门的班子并通过与专业咨询机构的合作，采用问卷调查、深度访谈的方式，共搜集到了210个具体问题，经过筛选和归纳，把合作过程中的问题集中在了以下八个方面。
合资企业文化融合的八个问题
第一，合资双方缺乏共同的目标追求和价值立场。
合资企业生存和发展的一个基本前提条件是双方要有共同的目标追求及达成共识的处理内外矛盾关系的基本价值立场。应该说，在东风日产合资公司成立之初，双方是有共同的目标界定和共同的利益追求，如合资经营合同上就明确指出了要保证东风乘用车的利益最大化，规定了“合资公司的目的是以先进的技术和管理方法开发、生产、销售高质量、全系列的商用车和乘用车，满足各种消费需求，并对股东投资回报，成为具有全球竞争力的汽车制造商”。这些理念是被合资各方所认可的，但在实际的运行中，各自的价值立场与目标追求是有差异的。如中方试图通过合资，了解和掌握日方的生产技术优势；日方则试图通过合资尽快切入中国市场。结果，在双方的管理权限分配上，本来中方在市场营销上有优势，结果中方的总经理去管生产；日方在研发、生产上有优势，结果日方的总经理去管营销，最终导致优势难以互补。同时，中方比较关注国产化率的问题，目标是尽量国产化，通过国产化来降低成本，以适应中国市场顾客对价格敏感的特性及价格战的需求；日方过分注重单车收益及短期利润率增长，只要是以前赚钱的策略就以为是好的策略，全然不考虑品牌的长期利益，在思维方式上过分“实用主义”。
对中方员工来说，由于合资企业缺乏共同的使命、愿景，再加上中日历史的渊源，因此员工缺乏对工作的成就感、对企业的归属感和对日方员工的认同感；对日方员工来说，有很浓重的“母公司情节”，他们也很难从公司立场去认同“这是一个共同的事业追求”，同样缺乏归属感和使命感。换句话说
合资公司的双方员工还没有构建一个共同的愿景、追求，缺乏合力，双方员工还是站在“各自利益”的立场去思考问题。
此外，东风乘用车公司是东风汽车的一个事业部，它是一个相对独立的业务单位，还是一个以制造为主的汽车生产车间？它未来究竟要成为一个什么样的企业？有什么样的战略目标定位？对这些最基本的问题合资双方并没有达成共识，因而在企业的重大战略决策及应对市场的策略上出现不同甚至完全相反的看法和行为选择。
第二，合资双方对彼此的文化及成功模式不够尊重、不能充分认同，难以形成互补性竞争优势。
文化差异是合资企业所面临的一个客观现实，关键在于合资双方能否正视差异、理解差异、尊重差异并超越差异，在求同存异的基础上实现优势互补。在企业的并购重组与合资合作中，文化的融合往往以强势企业的文化为主导，但东风和日产都有自己非常优秀的强势文化，合资双方的文化越强势、越独具特，就越势均力敌，就越难以融合。
合资一方的风神汽车是由东风汽车公司与台湾裕隆汽车公司于2000年2月共同设立，在“四无”(无现成产品、无资金、无生产基地、无品牌依托)的艰难环境下，风神汽车创造了“四当年”(当年成立、当年出车、当年销售、当年盈利5000万)的车界奇迹。随后三年，风神汽车积极运用资本手段与市场策略，突出产品开发与市场营销两大核心，实现跳跃式发展——三年资产额从1.3亿元发展到70亿元，累计利
润超过40亿元。
风神汽车以极高的组织智慧发掘市场机会，以高昂的士气集合团队力量，凭借速度和效率，精心耕耘目标市场，初步创立了自己的品牌。其文化特性及成功经验包括：
高度认同的企业理念：对事业成功的梦想、对“不甘平庸、追求卓越”的呼唤，激发了员工的创业激情；对“人·车·生活”的成功演绎，获得了市场与客户的认可；“共创价值，共谋福祉”，拉近了企业与员工的距离，构建了牢固的心理契约，形成了有机的命运共同体。
东风日产 逍客>opel astra 正确清晰的发展战略：瞄准细分市场，整合社会资源，迅速形成产销一体的盈利能力，在此基础上，积极稳健地扩大胜果，奠定行业内的优势地位。
特斯拉上海工厂为何停产 精简高效的运作体系：强调顾客、竞争和变化，强调决策的高效性、组织的执行力，运用清晰的责任体系，实现目标的有效传递。
6月车企销量排名公布 持续坚定的创新精神：以敏锐的嗅觉把握机会，控制风险，在企业的管理机制、制度、流程、技术方面勇于创新、善于创新，以创新获取超额的机会、超额的发展、超额的价值。
合资的另一方日产汽车公司创立于1910年，于1934年正式更名为Nissan Motor Co., Ltd。1999年，日产与雷诺结成战略联盟，成为世界第四大汽车制造商。
上世纪90年代，处于困难重重之中的日产通过实施NRP计划，使得自身的优势元素与战略伙伴雷诺的优势元素实现“乘法效应”，初步完成了复兴日产的使命。2003年，雷诺日产实现全球产量300万台，营业利润率达到11.1%以上，仅2003年就在全球投放轿车、四驱、轻卡等车型十余款，成为全球盈利最好的车商。
在戈恩总裁的领导
下，日产实现了伟大的复兴，其成功经验包括：
战略视野与目标牵引：以具有深度和广度的战略视野观察环境，思考问题，作出决策；把企业的战略以目标计划的形式确定下来，以坚定执着的态度推进每一个目标的实现。
倡导跨部门与跨文化管理：以跨职能团队(CFT)的方式打破部门壁垒，推动跨部门的合作；在跨文化团队的管理中，时刻把对方看作伙伴，牢记相互尊重的原则。这是日产复兴计划顺利实施的保证。
充分发挥技术优势：日产先进的生产方式与制造技术确立其在质量、成本、交货期上的领先优势，在研发系统方面的经验与能力确保其可向客户提供宽广的产品线和丰富的产品类型。
关注盈利：提升成本控制水平，注重产品的盈利能力，使得日产在业务规模发展的同时，利润率稳步上升，得以在竞争中保持持续发展的动力。
毫无疑问，东风和日产的文化融合从一开始就面临着两种强势文化的冲撞。在调查中发现，中日双方对彼此的成功模式和文化差异都没有充分地理解和尊重。一方面，由于中国汽车产业刚刚起步，日方从骨子里是瞧不起中方的经营模式和管理方式的。日方认为中方风神时代的那一套东西不科学、不规范，不具有可持续性。日产总经理戈恩在东京车展上说：“合资企业(东风日产)的中方合作伙伴对实际经营和管理的贡献几乎为零。”
另一方面，合资公司成立时，主要推进日产的管理模式，日方这种大公司的管理模式对中国的市场缺乏适应性，企业合资后业绩下滑，导致中方员工满意度降低，因为合资前风神的业绩是很好的，这就使得中方员工怀念风神时代的文化与经验，对日方的管理方式与管理能力产生质疑，认为日方的管理模式过于僵化和刻板，不适应中国市场。
正是因为双方彼此之间对各自的文化与成功经验缺乏认同与尊重，导致在实际操作过程中日方追求计划的严密性和执行力的文化与风神在快速、灵活、创新的文化难以融合，日方在研发、生产上的优势与风神在营销上的优势不能互补。如日方的营销是严格按照营销计划来进行的，其特点在于前期计划的严密性和执行的严格性上。一般来说，日产会在每年年初制定出全年的营销计划，并且详细分解成可执行的短期计划，并且要求营销部门严格按照这个计划去执行。而中国市场是一个完全不确定的市场，消费者不成熟，市场竞争非理性，导致营销计划不准确。企业如果严格按照营销计划去执行，其决策速度和反应速度都将滞后于市场的需求，导致企业在竞争中处于被动。风神公司严格说来是一
个以汽车营销起家
的公司，其经营管理上的最大特点就是快速、灵活、创新。中方总经理任勇在总结风神公司成功经验时强调速度是风神成功的一个法宝，“我们也就是比别人先走一步，很多市场策略现在看起来晚三个月或是半年，风神就有可能被市场淘汰”。在风神时代，很多的价格策略往往是在一个小时的会议上作出的决定。
市场的不确定性也需要制造方面的灵活性，正如东风日产的制造总部部长门田诚(日方)在访谈及共同纲领创制讨论中诚恳地谈到“中国市场变化速度教育了我”，过去在日产，目标很简单，就是精益生产，保证质量，降低成本，完全按照营销的计划组织生产就可以了。但是在中国，由于市场的变化很快，营销部门下达的生产计划变化也很快，这让门田诚吃尽了苦头：“今天的产量下来了，但接着就突然增加，不适应，不适应。”更让日方研发和生产人员不能理解的是有时要根据中国客户的需求特点(如好面子，低档车追求高档车的内饰)，对车子进行一些小的改动，如内饰的调整等。在日产的生产体系中，对车的任何改动都需要报到研发部门，然后经过严格的程序才能进行，而这需要半年甚至一年的时间，在时间不等人的中国市场这显然行不通。
第三，合资双方员工沟通不畅，信息与知识难以共享，跨团队、跨职能的团队难以形成。
沟通是合资企业文化融合的生命线，尤其是跨国合资本身就面临着语言沟通及跨民族文化交流的障
奥迪tt图片碍，更需要创新沟通模式，拓宽沟通渠道，建立共享的信息与知识交流平台。在调查中发现中日双方员工在沟通中存在以下几个问题：
第一是工作思路有差异。日方计划性很强，希望事先经过讨论、提案，用数据和事实说话，但是中方强调速度，认为日方的方式过于刻板，希望日方不要搞那么多“形式主义”。
第二是人际交往有差异。日方人员容易形成较封闭的小圈子，他们在建立人际关系方面不积极，不跟中方员工沟通，工作中或下班后就沉溺于自己的小圈子，而中方员工又过于注重人际关系。
第三是员工心态有差异。日方在管理方式上就是一级管一级，日方员工服从意识很强，同时，日方员工在工作过程中不太考虑中方员工的意见，简单命令，让中方员工觉得受不到尊重；而中国的管理更强调“管理艺术”，需要指导员工，要给予下级评价和反馈。
第四是沟通方式有差异。日方员工有什么意见和建议喜欢在开会的时候当面说，私下不议论；而中方员工不善于在会上发表意见，喜欢在背后议论。日方员工面对中方员工这种行为觉得很困惑：你怎么桌面上不谈
，却在背后说一大堆的意见？
所有这些沟通差异导致中日双方员工交流很被动，内容形式很单一，接触机会很少，正面沟通不足。
当正面沟通不畅的时候，非主流文化就盛行，也就加深了双方的抱怨，彼此越发不信任。员工队伍一谈就是“中方”、“日方”，没有形成一个团队，内部交易成本很高，更难以形成跨团队、跨职能的协同与合作，这就导致中日双方各成一体。在考核过程中，日方员工要么不参与考核，要么不接受中方上级领导的考核。再加上企业没有建立一套客观公正的评价人和事的系统，对非本民族员工的行为、语言高度敏感，偏袒本民族员工，出现跨文化、跨边界的管理沟通问题也在所难免。
第四，组织庞杂、流程不畅，合资双方力量内耗，使合资企业整体面向市场的速度趋慢。
合资企业成功关键在于通过文化融合，以客户价值为导向来设计和构建组织，而不是基于彼此的权力分配来构建组织，以提高组织整体面向市场的速度。基于权力分配的组织，其流程一定越来越长，组织一定越来越复杂。只有基于客户价值导向来构建组织和流程，组织才会简化，流程才能真正缩短。在调查中，东风日产在组织和流程管理上存在以下几个方面的问题：
首先，组织部门庞杂不协调。合资以后推进日产管理模式，日产成熟的管理模式的特点是强调组织的严密性、分工的细致性，管理的层级性，将日产的成熟的大企业管理模式照搬到合资企业以后，致使合资企业的组织机构过于细分，层级多，组织庞杂，多层领导，组织效率低，不像风神时代那么简单有效。同时，50：50的股权结构双方的决策权、管理权与话语权均等，导致企业的经营管理不是基于理性权威而是基于人治。中方管理者主管的部门与日方管理者主管的部门各自为政，互相不协同，
多层管理导致问题不知道向谁汇报，不知道谁该承担责任，下级一出问题就把问题上交，逃避管理责任。
其次，指挥命令系统的链条比较长。由于部门的设计不是基于客户价值与工作流程，而是凭借经验和根据双方各自的管理经营决策权的分配的需要来设置的，导致管理层级过多，指挥链条过长。
再次，缺乏责任体系。由于合资双方的员工不是基于岗位的需要来承担责任，而是基于“人”(中日双方主管)向谁负责。每个岗位的责任不清晰，没有相应的责权利手册，缺乏分权和授权，导致以科级为代表的基层人员不作为或者无法作为，同时由于缺乏配套的严格的考评和问责制度，对工作成果不能有效评价，导致普遍意义上的压力机制匮乏。
最后，流程冗长
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