根据企业商业模式的不同，供应链可以分成垂直（Vertical）和⽔平（Horizontal）型。随
着外部市场环境的变化，企业的供应链模式还会转换，甚⾄是演变出新型的模式。
⼀
垂直型供应链
在各个⾏业的发展过程中都涌现过颠覆者，就像是的横空出世，改变了⼈们沟通和社
交的⽅式⼀样，在制造业⾥也不乏这类的企业。
1886年，卡尔·本茨为三轮汽车申请了专利，这辆车被认为是第⼀辆真正的现代汽车，⽽推
动汽车制造⾏业发展的是来⾃于⼤洋彼岸的⼀位美国⼈。
在1910年代，福特汽车的创始⼈——亨利·福特率先发明了流⽔线制造模式，⼤幅提⾼了汽
车⽣产的效率，降低了制造的成本，让汽车成为普通⼯薪阶层都能负担得起的商品。
为了更好地控制整个汽车产业供应链，亨利·福特使⽤了垂直型的供应链战略，⼀种⾃给⾃
⾜的企业模式。
100多年前的福特公司拥有橡胶园，煤矿和铁矿⽯矿⼭，甚⾄还有铁路。从制造汽车的原料
开采、炼钢、运输、制造加⼯到最后的销售，全部是由福特公司控制的。
这种垂直整合的主要好处是拥有很强的控制⼒，集团公司可以监控整个供应链的运营，并
从总部来协调和管理各个分公司的经营活动，⽐如⽣产多少数量汽车、在哪⾥设⼚、制定
什么样的劳⼯政策等等。
随着社会分⼯越来越明显，垂直型供应链模式在1960年代后的竞争⼒就越来越弱了，因为
供应链的强度，取决于链条上最薄弱的那个环节。
企业需要把整个供应链条都打造得⾮常强，在业内有⼀个著名的说法，“The Supply Chain
is Only as Strong as its weakest Link”。
⼀个⼈的五根⼿指长短不⼀，⼀家企业内部的供应链有强有弱，想要让所有环节都保持同
样的竞争⼒是很难实现的。
与此同时，美国汽车⽣产的成本开始升⾼，效率却没有获得相应的提升。垂直控制的汽车
供应链模式变得越来越困难，略显粗糙的⼤规模流⽔线作业⽅式变得落伍。
丰⽥汽车的精益⽣产模式的出现，迫使以福特汽车为代表的美国车企们必须做出改变，⼀
德尔福汽车种全新的供应链模式于是诞⽣了。
⼆
⽔平型供应链
汽车整车⼚为了增强核⼼竞争⼒，⼀般只会保留硬件装配⽣产线和集成的软件管理，⼏乎
把所有的零部件制造都外包给了供应商，甚⾄是把原来公司旗下的配套零部件业务剥离出
来，单独成⽴⼀家新的公司。
福特公司也是如此，在2000年，福特把旗下的零部件业务拆分出来，成⽴了伟世通汽车（Visteon），随后单独上市。
这在当时是流⾏的做法，北美最⼤的汽车制造商通⽤汽车（General Motor）早在1999年就
剥离了其零部件业务，成⽴了德尔福公司（Delphi）。
福特汽车打算通过拆分获得更有价格竞争⼒的零部件，同时伟世通也可以拿到更多外部客
户的订单。如果长期依靠母公司的内部订单，零部件⼦公司的竞争⼒会⽇益萎缩，对双⽅
来说都不是有利的事情。
当拆分完成，母公司就彻底失去了对原来零部件⼦公司的控制，原来集团总部和⼦公司关系变成了客户与外部供应商关系，供应链模式从垂直型变成了⽔平型。
虽然福特和伟世通之间还有着千丝万缕的关系，但是从企业运营⾓度上，独⽴经营的个体都要为了⾃⼰的⽣存⽽奋⽃，企业的核⼼竞争⼒得到了最⼤的发挥。
⽔平型的供应链具有以下的优势：
1. 规模效益
外部的供应商往往⽐内部的更具有规模效益。⼯⼚的⾷堂⼀般都由外部的餐饮供应商承包，很少有⼯⼚会在内部设⽴⼀个团队，来负责整个⼚区的伙⾷供应。
如果由内部团队提供餐⾷，也仅是为了⼯⼚⾥的千把⼈服务，规模有限。有限的采购量，使得内部⾷堂不具备和⾷品供应商谈判较低采购价的筹码。碍于经营规模，内部供应的餐饮⽔准都⽆法和专业服务商的相提并论。
2. 降低管理复杂度
在同⼀集团内部的供应商往往是很难管理的，其中部分原因是业务由内部指定，不存在外来的竞争者，只能从兄弟公司购买产品或服务。
即使出了质量事故或交货延迟，想要投诉对⽅，也可能会考虑到⼀些内部关系和⼈情世故，不能采取与外部供应商同样的处理⽅式。
⽔平型供应链模式可以妥善地解决上述的问题。在充分竞争的市场环境中，如果产品的质量和交货期没有达到客户的标准，采购部就可以在下⼀轮的竞标中引⼊新的供应商。通过优胜劣汰，保证了外部供应能⼒，减少了内耗，降低了管理复杂度。
3. 增强竞争⼒
在⽔平型供应链中，独⽴的供应商专精于它所属的业务领域，在激烈的竞争环境⾥打造出了特有的竞争⼒，可以给客户提供更具有性价⽐的产品或服务。
尽管⽔平型供应链模式具有很多优点，然⽽想要协同供应⽹络⾥的所有合作伙伴，保持业务上的⼀致，依然很具有挑战性。外部供应商是有很强的竞争⼒，但同时也带来了管理的难度，如何来驾驭独⽴的供应商，是所有公司都⾯临的问题。
三
垂直型供应链 2.0
有⼀句⽼话“三⼗年河东，三⼗年河西”，随着市场环境的变化，曾经被奉为圭臬的经营准则也会遭到挑战。强调保持核⼼竞争⼒，剥离⾮核⼼业务的⽔平型供应链模式也在悄然改变，⼀些⾏业和企业重新开始采⽤垂直控制供应链模式。
星巴克咖啡（Starbucks）采⽤的是垂直整合的供应链，全程参与了从咖啡⾖种植、到给顾客冲调咖啡的每⼀个环节。
使⽤垂直整合系统意味着星巴克直接与全球近40万名咖啡种植者合作。星巴克为了让咖啡成为世界上第⼀个可持续发展的农产品，总共投⼊了超过1亿美元⽀持咖啡种植者，包括了咖啡和农民权益（Coffee and Farmer Equity，简称C.A.F.E.）等项⽬改善农民⽣计，来确保他们为整个⾏业长期供应优质咖啡⾖。
星巴克已经实现了99%的道德采购咖啡（Ethical Sourcing），绝⼤多数的咖啡供应商必须符合⼀定的产品质量、社会责任和环境可持续发展标准。
星巴克采⽤严格的审查程序，确保它的供应商符合并遵守这些准则。C.A.F.E.项⽬保护了咖啡农民的权利，原料供应商必须提供安全和⼈性化的⼯作条件，还必须遵守最低⼯资要求，并承诺不使⽤童⼯或强迫劳动。
星巴克还为供应商提供特殊的培训和教育计划，向全球咖啡⽣产国的农民开放技术⽀持中⼼，共享研究成果和资源，不管他们是否把咖啡⾖卖给星巴克。
星巴克与种植者的直接互动，以及他们的采购和社会责任标准，让供应商感到他们是星巴克的重要合作伙伴。
与此同时，星巴克与供应商之间的紧密合作和频繁沟通，使公司的供应链不易受到重⼤事件⼲扰，如天灾减产或⼯⼈短缺。
星巴克投⼊巨资提升企业的社会责任感，不仅是为了营造⼀个具有⾼度道德标准的企业形象，⽽且也在⽆形中增加了公司的利润。这些因素促成了星巴克的垂直控制供应链模式。
星巴克垂直整合了原材料供应商，这类企业的战略⽬标都是为了增强产品和服务的竞争优势。企业应该选择垂直型，还是⽔平型供应链模式？这没有标准的答案，这是由企业的市场地位决定的。
供应链从垂直型，到⽔平型，⼜回到了垂直型，实现了螺旋形上升。
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