公司层战略案例一：力帆多元化战略
2005年7月下旬，在新加盟的211名大学生培训会上，力帆集团董事长尹 明善首度开口，诠释四年前力帆涉足酒业是“不得不进入以求突围”。
2006年3月，力帆正式退出酒业。事实上，自2005年以来，力帆就在加强 退出酒业等多元化产业的调整工作。
在2005重庆国际汽车工业展上，尹明善第一次对记者承认“力帆要退出酒 业，集中精力搞汽摩。”
短短四年，从涉足到退出，从终点回到起点，以进入酒业为标志的力帆的“多 元化突围”最终以全线收缩告终。
角逐酒业
力帆进入酒业是在2001年。
当时，由于连年的价格战，摩托车行业利润持续下滑，重庆摩帮已陷入无利 的尴尬境地。摩
帮老大力帆一度寄予希望的东南亚市场，每辆摩托车也仅有 30 元〜40元利润。据中汽协摩托车分会统计，2002年上半年整个摩托车行业亏损 超过1个亿。在尹明善看来，“摩托车已沦落到论公斤卖的地步。”
重庆摩帮们一直在寻求突破，选择一个市场前景好的行业进行品牌扩张，便 是一种“突围”办法。
相比之下，当时酿酒行业还是有一定的市场空当，而且进入门槛还比较低。 据当时市场调查显示，重庆的白酒市场“一年至少有23个亿”，重庆本地酒的 份额不到30％，且年销售额能上千万的不到10家左右。即使是重庆人最为得意 的“诗仙太白” 酒，一年也不过2亿元的销售额。
据时任力帆投资部部长的谌晓稳称，“早在2001年前，力帆就看上了白酒 市场。最初选择在四川宜宾红楼梦酒厂贴牌生产力帆酒。”当时力帆与宜宾方签 订了合作协议，该协议规定红楼梦酒厂负责每月供给力帆 100吨白酒，并贴上
“力帆”品牌，双方交易价格在两年之内不变，合同期限是无限期。
2001年年底，力帆白酒正式上市，首月销售额达到100多万元，随后的3 个月中更是一举突破1000万元，创造了酒业销售的一个奇迹。
尝到酿酒甜头的力帆很快就不满足于“贴牌”。2002年2月初，力帆兼并 了重庆荣昌金佛春酒厂，重新注册了“力帆顺酒”，开始自己造酒，而且当年的 销售目标是2000万元，而三年后这个数字是1个亿。
按照力帆的雄心壮志，不仅酿白酒，还要涉足红酒。力帆高层当时这样描绘 “红酒攻略”，力帆计划采用“易货贸易”的方式，在阿根廷用摩托换葡萄酒， 然后贴上“力帆拉丁红”标签，在国内市场销售，价位定在中、高档。
与做白酒不同的是，“力帆拉丁红”将重点抢占北京、上海、重庆等大城市 的高端市场，力争3年内进入葡萄酒行业第一阵营。
力帆做了多年的摩托车，现在突然要做白酒，很多人不看好，都说要做好经 销网络至少也需要一年时间，但时任力帆酒业的老总吴志明却不以为然。
国家酒类产品质量监督检验中心罗健告诉记者，“酒的问题是营销问题，这 些问题五粮液、
茅台等尚十分头疼的事情。”
力帆酒业的营销方式很独特——借助摩托车销售网络来卖酒。借助这种模 式，力帆酒上市前3个月就达到1000万元的营业额。
“力帆酒生产出来的时候，许多以前搞摩托销售的客户都显示出了很大的热 情。”力帆成都某摩托车销售主管称。
深入到县级市场的摩托销售网成了力帆酒的一张王牌，借着摩托车的销售网 络，力帆酒很快地铺开了市场，源源不断地从重庆拉到全国各地。而摩托车经销 商在销售利润比较薄的情况下，也在寻新的出路，力帆酒的第一就这样打开。
力帆人至今都很为该模式自豪。“不依靠白酒经销商卖酒，这种销售模式在 酒业是一个全新的尝试。”力帆企划部有关负责人称。
2003年4月，力帆与大连万达集团达成协议，投资3000万元，合作组建新 的酒业公司——力帆万达酒业集团，其中，力帆、万达分别持有股份51％和49％， 白酒将冠名为“力帆”，葡萄酒则用“万达干红”。
遭遇质量危机
而就在貌似市场形势一片大好的时候，力帆酒却突然遭遇到质量危机。
据力帆酒曾经的经销商王建平介绍，2003年5月底，一位姓赵的女士在王 的经营部购买90瓶力帆三星酒办婚宴，但宴会中发现酒中有许多白针状物， 而且格外刺喉。
因怀疑酒的质量，赵女士要求王建平出示那批酒的合格证据。王建平因拿不 出证明材料，只好将事情反映回力帆酒业。力帆派2名技术人员，对这批白酒进 行质量确认，证实这些“三星”酒中确实存在结晶悬浮物，还给王建平发来质检 报告传真件，还附了重庆市产品质量监督检验所出具的白酒合格检验报告。
但赵女士却不相信这些产品会检测合格，执意要求王建平再次送产品到四川 省质监局进行检测。
2003年6月18日，接到投诉的四川省质监局的执法人员对王建平经营部的 1000余件力帆牌系列酒以涉嫌质量问题依法予以封存，并对其进行抽样检测。 经四川省产品质量监督检验所检测，被抽检的力帆酒均为不合格产品。
更致命的是，在国家质检总局2003年对白酒产品质量抽查中，力帆酒同样 被认定为不合格产品。
2003年9月，力帆酒因“质量不合格”被四川省质监局查处。
其后，力帆酒基本上就没有再生产。
全线收缩
尹明善曾说，将合理运用力帆品牌资源及强大的品牌辐射力，推行“品牌行 销”战略。这样，“力帆走上多元化发展的品牌经营道路，涉足酿酒不过是其品 牌多元化经营的一个棋子而已”。
2001年到2004年，除摩托车主业外，力帆先后涉足发动机、重柴动力、足 球、期货、媒体、房地产、服装、酒类、矿泉水等产业，进行多元化扩张，力帆 品牌变得包罗万象。
对力帆这种遍地开花的经营策略，业界褒贬不一。不少人认为，力帆在很多 行业走的是一种贴牌战略，加上行业面铺得太宽，必然分散其在主业经营上的资 源。
2005 年，力帆正式开始收缩战线，全面退出辅业。力帆全面退出力帆矿泉 水、力帆烟制造，退出媒体、房地产等多元化产业。在2005重庆国际汽车工业 展上，力帆又宣布退出酒业。
当然，退出酒业并不是力帆多元化收缩的第一步。比如，力帆曾经准备投资 数千万大肆参与重庆房地产、服装等产业，可在进入这些产业时，有些手续还没 有办完就夭折了，像进入服装业就仅仅一个概念而已。
还有一个明显的例子：力帆在海外注册商标和公司，然后以外烟企业身份在 国内进行贴牌生产，迂回进入国家垄断的烟草行业，但至今没卖出一包力帆烟。
收缩战线后，力帆表示要专注于做与摩托车相关联的汽车、发动机等产业。
在2005重庆国际汽车工业展上，尹明善表示，力帆是造摩托车的，从摩托 车进入汽车领域实际上是一种有效延伸，因为摩托车本来就是汽车行业里的一个 分支。
中国是摩托车生产大国，在中低排量摩托车的生产和出口方面排名世界第 一。由于这一行业开放较早，国有、民营以及外资企业竞争异常激烈，曾经的暴 利时代已一去不复返。十年前
一辆摩托车的利润大概是纯利润可以达到20%，甚 至35%、40%。现在的纯利润大概也就是 3%到5%。也就是说一辆 3000 元摩托车 的话，大概只能赚几十元钱，    3升的九十元钱左右，平均的利润。
在尹明善看来，“摩托车已沦落到论公斤卖的地步。 ”重庆摩帮们一直在寻求 突破，选择一个市场前景好的行业进行品牌扩张，便是一种“突围”办法   
问题：
（1）根据上述资料以及你对力帆集团的了解，力帆集团的优势和劣势主 要体现在哪些方面？
（2）大连汽车展请分析力帆集团非相关多元经营战略的原因是什么？
（3）力帆集团在多元化经营中的得与失分别有什么？
（4）多元化战略可能给企业带来的战略利益和付出的战略成本有哪些？ 企业在发展过程中如何把握多元化经营的尺度？
公司层战略案例二：海尔实施的多元化经营战略
通过对1000余名企业家的调查发现：认为目前中国企业经营最为成功的企 业之一是海尔；目前中国管理水平最高的企业之一是海尔；目前中国最为国际化 的企业之一是海尔；目前中国最具亲和力的企业之一也是海尔；而目前中国最为 杰出的企业家之一是海尔CEO张瑞敏。海尔以近乎完美的形象，已成为中国成功 企业的代表，海尔CEO张瑞敏，则已成为中国成功企业家的典范。各种赞誉海尔 的文章、研究海尔成功经验的文章，可谓数不胜数。海尔的成功固然值得总结， 但海尔的隐患更值得研究。只有居安思危杜绝隐患才能保证海尔持续成功，才能 完成海尔的国际化和全球化目标。
1984年，海尔集团的前身——青岛电冰箱总厂引进德国得勃海尔生产设备和 技术，从事电冰箱的生产和销售。到现在为此海尔集团主要产品有电冰箱、电冰 柜、空调器、洗衣机、微波炉、彩电、小家电、电脑、手机、整体厨房和卫生间 等58个门类，9200多个规格品种。
在海尔集团成长历程中，多元化是其重要的成长方式，而且海尔的相关多元 化经营应该说是中国企业的成功典范；但其非相关多元化所隐藏的隐患和付出的 战略成本也是不可忽视的。
（一）海尔相关多元化的发展
1、根据企业自身能力控制相关多元化的节奏
这有两层含义：一是企业能力与多元化的节奏相配合，即能力一般时，节奏 就慢一些，能力较高时，节奏就快一点；二是随着企业能力的提高，多元化的节 奏也逐步加快。
海尔坚持了七年的专业化经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成了较具
优势的企业核心竞争力。以这些核心竞争力为基础，海尔集团从1992年开始进 入冰柜和空调行业，实施多元化经营。
海尔在制冷家电行业经营三年半后即1995年7月才规模进入洗衣机行业。 在这三年半的时间里，海尔集团把原来在电冰箱行业建立起来的企业核心竞争力 扩展到整个制冷家电行业，并有较大的提高。在此基础上，海尔进入洗衣机、热 水器、小家电、微波炉、洗碗机等行业，其经营领域覆盖几乎全部的白家电产 品。
海尔在上述白家电行业经营两年后即1997年9月进入黑家电行业，生 产彩电、VCD、传真机、电话等产品。同时，海尔还向市场推出整体厨房、卫生 间产品，进入家居设备行业。1997年是海尔进入新行业数最多的一年，除彩电、 VCD、家居设备外，还进入生物医药行
业。这个快节奏基于海尔集团1984 — 1996 年13年所形成的企业核心竞争力。
1998 年上半年，海尔大举进入知识产业，主要从事海尔集团所需要的新技 术和新产品开发，这是一种纵向一体化发展，将有力地提升海尔集团的总体技术 能力。
由此可见，海尔进入新行业的节奏是稳健的，基本上是量力而行、步步为营 地发展，其核心基础是海尔不断提高的企业管理、品牌及销售服务能力。
2、根据行业相关程度进入新行业
多元化经营的成功率与本业与新行业之间的相关程度呈正相关，即相关程度 高，成功率高，相关程度低，其成功率低。海尔集团的多元化正是根据行业相关 程度，从高相关，到中相关，再到低相关发展。