上汽通用五菱物流现状分析与改进
唐远洪
【摘 要】目前,许多公司已经开始意识到内部物流管理对降低成本、提高物流效益、改善公司管理起到很重要的作用,他们纷纷优化公司内部物流管理.甚至选择专业的3PL公司来运作,以促进公司可持续、快速发展,增强公司核心竞争力.从分析上汽通用五菱(SGMW)内部物流现状开始,出存在主要的问题和现象,提出引入第三方物流(3PL)服务商所提供的现代化、专业化的物流服务,建立"面向精益一体化"的物流管理模式.
【期刊名称】《物流科技》
【年(卷),期】广深高速出口2010(033)006
【总页数】5页(P61-65)
【关键词】内部物流管理;企业物流;物流外包;第三方物流
【作 者】唐远洪
【作者单位】上汽通用五菱汽车股份有限公司,广西,柳州,545007
【正文语种】中 文
【中图分类】比亚迪电动车F272
0 引 言
公司内部物流管理就是指公司对采购、生产到销售过程中各种形态的存货进行有效协调、管理和控制的过程。从公司的角度来看，物流管理的核心是在供应链中流动的存货，控制存货的数量、形态和分布，提高存货的流动性，使物流、资金流、信息流、控制流畅通并形成一个完整的闭环反馈系统，在 “最需要的时候提供最适量的物料”，是公司内部物流管理的根本所在。物流管理是公司降低产品成本、缩短交易时间、提高经济效益的重要途径之一，是公司的 “第三利润源泉”。
在中国微型汽车行业产销已经稳坐3年头把交椅的SGMW，在2009年完成了产销超100万辆的目标，成为国内单一企业产销超百万的第一人。作为国内最大的微型汽车制造公司之一，有着一个庞大的企业物流运作网络；物流作为企业的一个大系统，是由计划、运输、
仓储、信息传递等多个功能要素整合而成的。基于企业对物流是 “第三利润源泉”的认同，优化整合企业内外部物流资源，降低物流成本成为企业的强烈愿望和需求。
由于公司的产能扩大及资源的扩展，相对原来的物流模式的基础设施落后，资源不集中，信息化程度不高，缺乏专业的物流人才等问题；企业需要资源重组、流程再造形成一个完善的现代一体化物流体系，不仅可以满足本企业物流的需要，并且把自己的物流观念建立在企业的战略发展上面，获取更久远丰厚的第三利润。企业物流的改革将是实施准时化采购和配送，将购买、生产、销售三者协调起来的一体化物流，达成与供应商和经销商横向的双赢物流战略联盟，提高整个供应链的效率。一汽柳特
通过供应商零配件成本与物流成本分离，建立一体化物流，整合采购物流、生产物流、3PL及社会资源，从而降低物流运输成本、库存成本，优化物流信息网络资源等措施来降低物流成本，尽可能的取得物流运作的超值利润，将是公司降低成本的着重改革项目。
1 SGMW物流现状分析
1.1 供应商控制着外部物流
合肥交通网目前给SGMW公司批量供货的供应商有330家左右，他们分布散、距离远，响应时间不均衡，有的供应商存在不规范的库存情况，库存量过大，造成库房面积无法缩小、资金占用等问题。他们有柳州本地的，有外省的，其中柳州95家，区内26家，其他分布在其他省市，50%以上的厂家响应时间需2天以上。在这330家供应商中有自己建立仓库的，有自己运输自己配送的，有将物流、仓储、运输配送全部外包给其他物流供应商的。有7家本地物流公司为外地供应商提供物流仓储及运输配送服务，总之这些零部件的物流由供应商自己控制着。
图1 SGMW目前物流运作模式图
从图1所示现阶段SGMW零部件流转图不难看出，整个物流环节步骤多、周期长，势必造成零部件积压和大量库存，整个供应链又长又复杂，对零部件采购、运输和产品制造过程影响较大。
1.2 物流公司物流服务水平不高
柳州本地的这7家物流公司整体规模小，管理不规范，还存在物料被盗和火灾风险，难以适
应SGMW的发展需求。运输车辆不规范，满载率低，造成厂区车流量大，经常出现超速等违规现象；物流设施和装备标准不统一，部分零件没有包装直接放在车上运输 （例如油底壳防护焊合件），同时料箱超重现象严重，容易造成零件落地损坏并且增加安全隐患。每家供应商都单独向公司送货，势必增加汽车零部件的成本，也不利于零部件的运输管理和质量控制，更会带来由各自送货引起的交货延误、短装、错装、漏装、混装和运输失控。7家物流公司的人力、设备等资源无法实现共享，致使物料在运输、装卸、仓储环节中难以实现一体化、全过程的流动，导致整个零部件供应物流的非精益化运作。
1.3 信息系统不完善、生产/物料计划衔接不紧密
目前SGMW物流区域使用的物料看板拉动系统，通过看板卡实现小件物料的内 （线旁）、外部 （供应商）拉动，然而大件物料通过采用人工巡视库存量来补货的方法，没有很好地拉动系统来控制；另外这套拉动系统无法让员工掌握确切的即时库存数即我们没有一套仓库管理 （WMS）信息系统，更无法掌握在途库存、供应商的成品库存，没有完善的零部件预警机制。
另外，生产计划和供应商物料计划没有很好的衔接，物料计划全部是手工作业，难免会出
现差错和遗漏；也没有生产计划自动排车、调整预测系统，制定生产计划的时候也不是很清楚物料情况，无法实现最佳计划，无法进行5天计划锁定和均衡生产，经常出现由于某个零件供应不及时而修改计划，导致其他供应商的生产供应受牵连，这些都将影响公司制造系统的快速响应。
1.4 仓储管理账物不符、责任不明
由于SGMW实行的是车辆下地结算的财务制度，供应商的零部件在进入公司的时候是手工记账，由于没有一套仓库管理信息系统，库存不清楚，无法降低库存，同时给账目管理及盘点工作造成诸多困难；另外物料从库房送到生产线旁是通过拉动方式配送没有签字确认，事后也没有根据车间生产台量进行用量定额核算；物料区域管理混乱，无定置管理，容易造成二次损伤，等等。这些都将导致许多物料损坏、丢失，每年下来会造成大量的死账、坏账，很难到明确的责任人，造成每年高达几千万元的零部件无法出账。
1.5 料箱管理困难，空箱丢失严重
目前SGMW的料箱、料架是由供应商负责购买、制作和维护的。SGMW使用的塑料周转箱
12种 （主要用ABC三种）、料架53种，数量有上万个，分布在车间各个流转节点上。随着SGMW产量不断攀升、新产品不断增加、场地不断扩大，周转箱的管理产生了诸多问题，如经常出现空箱丢失、错拿错装现象，供应商、公司自身、物流服务商等区域使用的料箱、料架无法进行一体化管理，无法以拉动的原则对空箱进行统一调配，影响料箱、料架的周转速度，响应速度也受到制约，此外，也加大了各使用方的料箱、料架的投入成本。如果所有的料箱、料架的归属权统一由SGMW或者3PL供应商所有，再分配给其他供应商使用，以上问题可以得到有效解决。
1.6 公司内部物流司机工作量不平衡、工作效率难以提升
当前物流工作存在这样一种现象：经常听到有员工、班长或工段长反映工作忙不过来，人手不够，但是领导去现场的时候却经常看到物流员工经常在休息，无事做。存在这个矛盾可能有以下几种原因：
（1）工作量不平衡。当某车型集中大批量上线生产时就出现忙不过来，某些车型上线少或者不上线生产时又空闲起来；（2）工作分工不是很合理。出现配送大件、排序件的很忙，小件/标准件的轻松等情况；
（3）拉动系统运行不正常。由于线旁物流存量少，部分零件不能满足拉动存量要求，并且出现有些拉动数据不准确。
2 汽车零部件入厂物流的发展趋势
从20世纪60～70年代起，西方发达国家的企业大都把竞争焦点放在生产领域，千方百计地降低物质资源消耗，以获取企业的 “第一利润源”；同时想方设法提高劳动生产率获取企业的 “第二利润源泉”。
进入20世纪80年代以后，许多生产企业开始把提高经济效益、增强竞争力的焦点从生产领域转向非生产领域，包括采购、运输、储存、包装、装卸、流通加工、分销、售后服务等物资流通活动以及有关的信息活动。市场机制推动运输发展，集中核心业务的呼声高涨，3PL随之诞生，并被视为企业的 “第三利润源泉”，日渐成为西方物流理论和实践的宠儿。
通过对SGMW物流现状的分析，不难看出，该公司的物流运作系统已经严重制约了企业的快速发展，为了能针对SGMW的物流运作系统对症施药，提出科学合理的改进建议，我们不妨先来了解一下当今世界先进物流体系的发展趋势。新款奥迪q3
2.1 准时制生产对汽车零部件入厂物流的要求
2.1.1 准时制生产及其意义
所谓准时制生产 （Just In Time，JIT），即将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且将所需要的零件，只以所需的数量，只在正好需要的时间送到生产线。它是为适应消费需要多样化、个性化而建立的生产体系及为此生产体系服务的物流体系。
迪拜街头的豪车在生产系统中，任何两个相邻工序之间都是供需关系。按照传统的生产计划组织生产，物料根据预定的计划时间由需求方逐个工序流动，需求方将上一工序送来的物料进一步加工，需求方接受物料完全是被动的。物料可能延迟到达将使生产中断。或者物料会提前到达导致库存量上升，从而占用过多的流动资金。