足两大问题开展研究，创新性地开发了一套供应商能力评价、分析和提升的关键技术，构建了以“供应商培训过程管理”和“供应商人员培训认定管理”两大管理模式为载体的供应商培训模式，搭建供应商培育平台，为供应商企业提供了系统管理方法和人员能力成长的途径，供应商共享整车企业资源，通过对供应商能力评级和人员资格认证，实现对供应商企业的健康培育。【关键词】供应商；协同发展；培育平台【中图分类号】F274【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2018）08-0056-04
中国是当今世界汽车生产及消费的第一大国，年产销量超2800万辆。当前，汽车行业市场竞争加剧，供应链在整车企业运行过程中的作用及影响越来越大，供应链成为整车企业继续挖掘的利润增长点。如何让供应商企业在保证质量和交货期的情况下降低成本、增加收益，乃至提升核心竞争力，一直是行业内难以解决的问题。
整车企业普遍在供应商管理时往往倚重淘汰手段，对供应商产品质量关注度高，对供应商能力的分析和改进提升往往投入较少的精力。而上汽通用五菱汽车股份有限公司对供应商的管理模式却与众不同，以“打造精准高效，稳定可靠的供应商体系”为战略目标，以共赢为目的，与供应商共同努力，连续12年蝉联国内单一车企产销量冠军，曾登上《福布斯》杂志封面，被誉为“地球上最重要的一款车”。
2017年的产销量达215万辆。作为国内自主品牌的领头羊，上汽通用五菱汽车股份有限公司认为在与国际品牌的竞争中，作为负责任的车企，需要发挥整车企业的资源优势，履行大企业带小企业发展的责任，注重供应商企业管理能力和人员能力的提升，积极寻求一种协同发展的模式。为此，上汽通用五菱汽车股份有限公司成立了由多位专家组成的项目团队，结合供应商体系的实际情况，针对供应商组织缺乏系统管理方法和人员能力不足两大问题，开展了对供应商能力集成化管理的系统性研究，将整车企业和供应商的优秀管理方法和实践经验总结沉淀，不仅关注供应商企业能力的提升，同时也关注供应商人员能力的提升，创新性地开发了一套供应商能力评价、分析和提升的关键技术，创建了过程集成、要求集成、经验集成、系统集成的一体化供应商能力管理体系（Q+），涉及企业设计、采购、制造、质量、物流、成本管理六大模块，总共41个评价项目、122条评价条款、151个评价条款要点，明确了供应商在资源、人员、管理上的要求，
提供了供应商能力提升的管理工具，能够有效指导供应商能力分级评定，为整个供应链创造了共同的管理语言，引导供应商积极参与供应商能力评级和提升。同时，建立了供应商关键岗位人员能力素质模型，基于人员能力素质模型进行差距分析，针对性地开发各岗位系列化的培训课程，通过人员资格认证，提升人员能力。搭建供应商培育平台，实现了整车与供应商企业互相沟通，引导供应商组织和个人主动参与能力提升的培育活动。
1供应商组织能力管理
形成一套供应商能力提升的知识体系（Q+），为供应商提供企业管理的方法和管理工具，通过共享知识体系，帮助供应商提升组织的管理能力。
1.1供应商能力模型建立
对供应商能力进行建模的总体思路如下：突出“结果导向”的管理原则，供应商绩效是能力表现的结果，充分考虑到与上汽通用五菱汽车股份有限公司现有的供应商QPTS （质量、成本、技术、服务）绩效评价体系的兼容性，在对供应商能力、过程、绩效三者之间的相互关系进行分析的基础上，从整车企业关注的供应商绩效方面出发，确定与之相匹配的供应商能力方面，进一步剖析各个供应商能力方面的关键过程，从中识别出若干能力模块和能力要素，对供应商能力模型（如图1所示）的构建按照以下步骤进行。
（1）第一步，先从质量、成本、技术和服务4个方面的供应商绩效出发，建立六大能力模块，分别是采购及供应商（P ）、生产制造（M ）、质量管理（Q ）、成本管理（C ）、设计开发（T ）、物流管理（S ）。其中，前三者共同对应质量，后三者分别对应成本、技术和服务。
【作者简介】杨燕文，女，北京人，硕士研究生，上汽通用五菱汽车股份有限公司经理。
湖北交通违章查询上汽通用五菱汽车股份有限公司
供应商协同发展培育平台的构建
现代瑞风商务车报价杨燕文
（上汽通用五菱汽车股份有限公司，广西柳州545007）
（2）第二步，基于过程方法，对六大能力模块所涉及的关键过程进行识别，定义各模块的能力要素，最终建立具有上汽通用五菱汽车股份有限公司特的供应商能力模型。
1.2供应商能力集成化管理模式
对供应商能力进行管理的基本思路如下：以供应商能力模型为基础，进一步对各能力要素相关的影响因素进行识别和监控，覆盖评价、分析和提升的全过程，注重要求的综合和经验的积累，并通过信息化手段进行固化，从而实现对供应商能力的集成化管理。构建供应商能力集成化管理模式如图2所示。
1.2.1过程集成
通过发现存在的问题，揭示深层原因，帮助供应商改进，其主要过程就是评价、分析和提升。其中，评价是为了发现问题，分析是为了揭示原因，提升是为了帮助改进，这3个过程共同组成了对供应商能力实施有效管理和持续改进的完整循环。
（1）评价过程。①评价标准：将供应商能力模型中的能力要素作为评价项目，并通过层层细化进一步形成系统化、结构化的供应商能力评价标准，主要包括评价项目、评价条款、条款要求、条款要点、证据提供、评分标准、常见问题、提升工具等内容。②评价方式：以供应商能力评价标准为依据，采用现场审核方式，针对每一个条款要点进行量化打分评价，以达到全面考察供应商能力、标准化评审流程、准确发现问题等目的。③评价方法：以条款要点为基本单位，计算条款、项目、模块的得分率，并给出对应的供应商能力等级。
（2）分析过程。①弱项分析：基于得分率计算结果生成雷达图，直观反映供应商能力弱项。②专家分析：针对能力弱项和审核发现，结合实践经验进行诊断分析，给出改进建议。③对比分析：以单个或多个供应商的能力得分率为对象，从产品、地域、车型、工厂、历史等多维度进行对比分析。
（3）提升过程。①提升方式：根据供应商当前的能力现状，针对性地采取自我提升、顾客帮扶、第三方辅导等方式。②提升工具：建立标准化管理工具库，根据供应商能力弱项给出提升工具建议。③提升方案：建立具有针对性的提升方案并监控实施，包括差异分析、内外部质量表现、实施优先性、提升路径、改善建议、成本收益与节约、实施计划与步骤等内容。
1.2.2要求集成
梳理主机厂对供应商的各类要求，将能够体现能力水平的要求纳入供应商能力评价标准中，主要涉及
管理、资源、人员等方面。
1.2.3经验集成
针对评价和提升两个关键环节，对相关知识和经验进行了收集、整理和提炼，用于指导供应商管理人员更加有效地开展工作。
（1）评价经验。在供应商能力评价标准中，针对每一个条款要点，“证据提供”将审核时需要关注的方面进行了提
示，“常见问题”对供应商在该条款要点上容易出现的问题进行了总结，“评分标准”将供应商在该条款要点上的各种实际表现与应得分数进行了对应。
（2）提升经验。对提升工具、成功案例、培训教材等进行了收集和整理，形成了供应商能力提升知识经验库，为供应商管理人员制定供应商能力提升方案提供了参考。
1.2.4系统集成
围绕供应商能力管理工作，将上述过程、要求和经验通过软件进行固化，包括能力评价标准自定义、能力评价、能力分析、能力提升等功能模块。
2供应商人员培训管理
供应商各层级人员的能力也是制约企业发展的因素
之一，
大多数整车企业对供应商的培训对象往往是供应商的基层
管
图1供应商能力模型
图2供应商能力集成化管理模式
e途
理人员，而中高层管理人员在供应商企业中发挥着80%以上的作用，特别是高层管理人员对企业的生存起决定性作用。上汽通用五菱汽车股份有限公司建立了供应商人员分层培训认证体系（如图3所示），针对不同级别、不同岗位设定了人员能力要求，并构建了模块化的知识体系，建立了具有工具、方法、经验、案例、应用表格和现场目视化看板的知识库，有效地降低了学习的难度，引导供应商人员参与学习和认证，还为供应商总经理增设了专门的培训，实现了供应商企业培训层次的转变，形成供应商培训由上至下的学习氛围，保证了培训效果。
在经济全球化的今天，汽车行业市场竞争加剧，客户需求日益多样化、个性化，对供应商进行大批量、多场次、跨地区培训已成为常态化。课堂培训方式存在内容单一、管理低效、成本高昂、覆盖面窄、供应商被动灌输等问题。针对这一现状，上汽通用五菱汽车股份有限公司形成了以“供应商培训过程管理”和“供应商人员培训认定管理”两大管理模式为载体，构建供应商网络培训模式，实现了培训方式的转变，即从课堂培训、现场指导到网上学习、考试认证。
2.1供应商培训过程管理
供应商培训过程管理包括课程管理、教师管理、培训实施、问题答疑、培训满意度调查、考试测评等子模块。针对性地开发各岗位系列的培训课程，包括基础知识类、方法工具类、审核标准类、实训辅
导类、其他类。供应商培训过程管理模式如图4所示。
2.2供应商人员培训认定管理
供应商人员培训认定管理包括人员基本信息、培训认定查询、培训认定率管理等子模块。基于现阶段供应链管理水平，结合岗位一般工作要求和整车企业的特殊要求，开发各关键岗位人员能力素质模型，包括供应商质量工程师、质量工程师、产品工程师、售后服务工程师、中高层管理人员等。人员能力素质模型主要涉及专业知识、专业技能、领导能力、管理能力、沟通能力、思维能力、职业素养、职业行为等方面。
2.3开发供应商集成化培训软件
利用电子软件实现培训方式从课堂向网络化的转变，开发了从“内容集成（针对不同对象设立系列化课程）、方法集成（知识传授+实训辅导）、形式集成（在线培训+现场授课）、过程集成（培训考核+资格认证）”4个维度的培训系统，既关注培训过程，也关注培训结果，将过程与结果相结合，培训活动作为资质认证的前提条件，资质认证作为培训活动的最终体现，更好地解决了确保培训有效性和效率的难题，驱动供应商企业人员提升能力。
多数整车企业是针对供应商培训设立了信息化的平台，但没有实现资源共享、双向互动的管理交流。
上汽通用五菱汽车股份有限公司搭建的供应商协同发展培育平台不仅集成了对供应商能力的管理和供应商培训的管理，而且实现了整车企业端和供应商端的数据，通过供应商能力数据分析结果，针对性和定制化地为供应商企业制订培育方案，对供应商能力评价、分析、提升的全过程提供支持，而且通过供应商培育平台，可以跟踪培育方案的实施效果并持续改进（PDCA）。通过双向互动的管理交流，实现理念和战略的统一，确保企业发展战略的实现，达到整车企业与供应链企业的共赢。上汽通用五菱汽车股份有限公司还免费向供应商企业及员工开放平台资源，利用网站、手机等信息化手段实现文字、图片、视频分享，这种模式加速了个人能力的培育与成长，提高了供应商管理工作的有效性和效率。
轿车油耗排行基于整车企业与供应链伙伴共赢的理念，培育过程中整车企业对供应商企业的资源共享、培训认证、现场指导都采取免费的方式提供服务。搭建的供应商协同管理平台具有跨平台、跨数据库、跨浏览器、多用户、高并发、响应速度快
等强大功能。首先，改变了原先单纯淘汰的机制，在协
同发展的理念下，改变原先只关注产品实物质量，增加对供应
商
图3供应商多层次培训
体系
图4供应商培训过程管理模式
图5供应商人员资质管理模式
组织管理能力和个人能力的提升，有效推进了精益管理的理念推广和工具应用，实现了由培训到培育的机制转变。其次，组织能力评级和人员认证可以有效地提升供应商组织和个人的积极性，通过体系标准要求和模块化知识库的不断完善，使上汽通用五菱汽车股份有限公司供应链的培训认证体系达到了国内领先水平。最后，基于网络及充分开发智能手机功能的学习方式，可以大幅提升学习效果，增加学习的便捷性和趣味性，满足了企业的能力提升和个人的职业发展的需求。不仅有效提升了上汽通
用五菱汽车股份有限公司的供应商管理水平，支撑了企业品牌提升战略，而且也推动供应商能力升级，增强了企业核心竞争力，为企业带来更大的经济效益。
参考文献
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北汽2012款新车［2］ISO/TS16949，质量管理体系——
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2013
［责任编辑：钟声贤］
的核心收入分为利息、保险、手续费和金融商品转让四大块，业务密集程度高。“营改增”后，纳税人
需要做的是在业务系统里搭建价税分离模型，为增值税的缴纳打好基础。研究衔接方案，对工作进行优先级的排列，同时需要调整的还有缴税传统，对于金融机构的工作人员而言，增值税改革既是机遇又是挑战。如果敢于勇往直前，就是机遇；但如果止步不前，没有转换思想，得过且过，那么增值税改革对这一部分体而言无疑是挑战。就目前来说，人力成本是不能实现抵扣的。对于消费者而言，“营改增”意味着消费者可以花更少的钱获得更优质的服务。增值税与营业税的征收理念、模式等差异较大，在“营改增”初期，由于农村合作金融机构尚未适应新税制，很难就每项支出取得增值税发票。即使农村合作金融机构增强了相关内部培训，增值税发票取得和抵扣也会存在一些失误环节，发票数额不足或者时间超期不能抵扣等，都会无形中增加农村合作金融机构的负担。这说明，农村合作金融机构需进一步培养员工的税收意识，规范纳税流程。主管税务的人员需要进行知识更新和实务培训。农村合作金融机构应该注重从人员培训、衔接端控制、税法普及等方面加强增值税全流程管理。
4.2优化内部财税管理
“营改增”后，农村合作金融机构需对现金流、收入和成本产生的影响进行分析，完善规划调节环节，会计核算方式需按照增值税规定进行相应调整，会计科目进行相应的增加和变更。在“营改增”的政策过渡期，农村合作金融机构分支机构繁多，业务系统调整繁琐复杂，牵一发而动全身，纳税人业务系统调整出现偏差很可能会给农村合作金融机构带来税务风险。农村合作金融机构需优化金融服务业务流程、对内部税收风险加强管控，金融服务业态复杂，隐性收入占的比例高，给增值税的征收带来很
大难度。在税收征管上拥有绝对话语权的税务部门，想到的自然是让金融机构运用更易于监管的业务流程和财务管理方式。农村合作金融机构需要在评估“营改增”对收入、成本和费用核算带来的利润变化，在合同管理、发票管理等方面需要更紧密的内部协作，调整金融产品设计方案，预测进项税金对现金流及融资成本的影响，进行税收筹划。
4.3推进信息系统改造
农村合作金融机构需从信息系统的顶层设计出发，做好财务系统与业务系统的关联，纳税申报系统与发票管理系统的关联，更新信息系统关于税率的设计。农村合作金融机构在购买支出服务时，需尽量获得增值税专用发票，用以抵扣进项税额。可以纳入抵扣的进项税额包括购买计算机硬件设备，委托其他单位维护系统，购买网络信息传输等电信服务，委托开发各类软件系统，外包的呼叫中心服务，以及购买的广告、宣传服务等。财税36号文里提到的利息收入、金融商品转让收入、金融同业往来利息收入等免征增值税。
在农村合作金融机构推行“营改增”是一项创举，但也面临着经济困境。税制改革完成了李克强总理“确保所有行业税负只减不增”的嘱托，但是如何利用税改之手解决“营改增”后面临的困难，实现与其他机构互动护理的良好局面，考验着税务参与人的智慧。
参考文献
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［5］言谭一本书读懂中国税［M］杭州：浙江大学出版社，2017
［责任编辑：邓进利］
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