变革风眼：奇瑞商用车的组织进化
有这么一家车企。
从一款产品的研发开始，就完全考虑用户是否用得爽。
一年花费不菲的成本为用户举办粉丝节，还有其他大大小小几百场旅行主题的活动。
车卖了十多万辆，粉丝数却是车主数量的几倍。
用户行驶在路上，不光有专人服务，物资补给，还能享受携程白金会员、途居露营等权益。
阿尔法s华为hi版
它不是蔚来，也不是Wey或者领克，它是奇瑞旗下的商用车公司。
曾经只懂造车，不懂品牌和用户的奇瑞，为什么能迎来这样的变化？
“第三张王牌”
1月8日，安徽芜湖，一场不小的雨持续了一天。
这座长江边的城市生活着170多万人，是安徽第二大城市，奇瑞汽车的总部就在这里。
上午10点多，奇瑞汽车董事长尹同跃出现在城北的悦圆方酒店，他神轻松，以往凌乱的头发显得服帖且整齐，看得出来他前一天睡得很好，心情不错。
坦克 300
2019年年底，奇瑞顺利完成混改，青岛五道口新能源汽车产业基金成为奇瑞控股的第一大股东。混改完成后，奇瑞控股很快完成高管调整，原高管层中的方德才等7位高管退出，在奇瑞混改中扮演重要角的焦树阁和北京五道口投资基金管理有限公司董事长、创始合伙人周建民等高管进入。
青岛五道口入股奇瑞时承诺“帮忙不添乱”，这也让媒体看好奇瑞再启上市计划。
让他心情不错的另一个原因，可能是奇瑞商用车的销量。
此时的酒店二楼会议厅里，奇瑞商用车公司的经销商年会正在这里进行。奇瑞商用车总经理鲍思语在讲话中透露，商用车旗下的捷途产品线，2019年实现了14.7万辆的销量。这是奇瑞旗下，继艾瑞泽和瑞虎之后，第三个突破年销售10万辆的产品线。
奇瑞商用车是在奇瑞子品牌开瑞的基础上构建起来的新组织，以前的主营业务是微客、小货车和客车等，年营收仅30多亿元，底子薄，人才匮乏，连年
亏损。这样的基础上，重新构建奇瑞商用车公司，创造出奇瑞旗下的第三个王牌产品，在现在的奇瑞生态下，尤其难得。
接了两个电话之后，尹同跃走进会议厅，信步上台，对台下奇瑞商用车的员工，以及经销商们说：
“集团的资源将全方位对捷途品牌共享，助力捷途创造辉煌。”
捷途的哥伦布
这条产品线的诞生，远比我们想象的要低调和坎坷。
两年前的1月底，北京寒风刺骨。798艺术中心，捷途产品序列的发布会，也是首款车型X70的发布会在这里举行。
“捷途是什么？”这是很多受邀到场的媒体心中一个大大的问号。
事实上，哪怕是在场的奇瑞员工，对这次发布会也知之甚少，“我们也是这几天才知道的，并不比媒体知道得早。”
不出意外，这个新的“产品序列”受到了外界的大量质疑。
彼时，奇瑞刚刚把观致和凯翼的股份脱手——凯翼汽车部分股份出售给了宜宾市汽车产业发展投资有限责任公司，观致汽车的部分股份出售给了宝能集团。在外界看来，多年囿于多品牌战略的奇瑞，终于学会把精力集中到主品牌上。
然而不到1年之后，捷途这个新的产品序列就低调发布。不少汽车行业的分析人士认为：“产品序列”其实是幌子，实际上就是捷途品牌，只是之前奇瑞多次实施多品牌战略失败，在行业内留下了不好的印象，因此避免提及“品牌”。
卖掉两个品牌，再启动一个新品牌，这不禁让业内和媒体对奇瑞的战略充满疑问。
在组织架构上，奇瑞商用车独立于奇瑞汽车，二者同属奇瑞的控股品牌。
奇瑞商用车脱胎于曾经的开瑞品牌，实力薄弱。此时突然将“家商兼用类产品”推向乘用车市场，资源难以保证，而且还要面临和奇瑞主品牌内耗的风险。
如同哥伦布的圣玛利亚号从西班牙巴罗斯港启程时那样，这是一趟不被看好的未知旅程，但舰长哥伦布充满信心。
捷途这艘新战舰的舰长鲍思语，同样有着坚定的信念。
鲍思语是一个老奇瑞人，1999年进入奇瑞后，他已经在这家车企工作了20年。曾担任奇瑞汽车物流科主管、采购质量科科长及部长助理、奇瑞科技凯纳雅玛公司总经理、采购公司副总经理等职务。
对这家企业，他充满热爱，也深知奇瑞传统的经营模式、组织架构和产品研发存在着需要不断优化与改进的地方。
他已经做到了奇瑞控股集团副总经理的职位，却被集团派到商用车公司任总经理，上任后，他力主打造新产品线，得到了集团的支持。
因此，尽管捷途低调上马，但奇瑞内部对这条产品线的重视程度非常之高。
奇瑞的造车技术素来受到业界认可，鲍思语深知：造一款车不是问题，怎么造一款让用户看着心动，用着开心的车，怎么调动整个团队上下一心，用归零创业的心态去战斗，才是他应该做的。
要想盘活企业，激活组织、激发奋斗精神，他亟需重塑团队核心价值观、经营模式，提升团队战斗力。任何胜利的前提都是上下同欲，唯一的出路就是变革。
变革土壤
一个企业在推行改革和转型之前，最怕的是什么？
最怕员工不想变，如果变革没有土壤，即使高层和外部力量浇再多水，施再多肥，这颗种子也难以生长。
鲍思语上任奇瑞商用车后，首先培育变革的土壤，发现了一批年富力强的中层管理干部，这批干部不仅迫切希望提高自己的收入，也需要在职业生涯中树立业绩来激励自己。鲍思语要做的就是将这一批干部要成为变革的支持者、推动者。
当时，奇瑞商用车的状况是，微客、卡车、特种车辆等业务线众多，但缺乏拳头产品，连年亏损。企业效益不好，员工收入低。
汽车行业格局在不断产生变化，竞争惨烈的淘汰赛中，不变革根本没有出路。南京到徐州
而鲍思语的管理经验丰富，在多年的工作中摸索出自己的一套管理体系。他希望从外部到既有成功辅导企业实战经验，又精通管理理论的专家，辅助他一起进行这场组织变革。
“完成奇瑞商用车的变革要求比较高，既要懂组织顶层设计，又要懂经营模式，还要面临国有企业各种特征；而且要保证一次做对、一战而定，避免折腾，第二次再来就困难了。”
新锋范正在多方寻与对比中，鲍思语认识了李哲贤博士。
李哲贤是香港人文比佛利管理咨询管理公司的总架构师，2000年起就开始为中国企业做陪伴式的组织变革推动，参与推动成功组织变革的知名企业较多。
就在芜湖，李哲贤成功帮助混改后的芜湖化工，在连续3年亏损、行业85%不盈利的情况下，通过组织变革5个月实现扭亏为盈。
大量的实践与研究后，李哲贤结合福特模式、丰田模式、松下模式、京瓷阿米巴模式，摸索出一套在中国企业中更容易落地的组织变革和经营方式：利润中心制自主经营模式。
这套模式的核心在于：由管理转换为经营、由一人经营转换为全员经营、由业务发力转换为组织发力、由管理为界面转换为用户为界面，重构组织与经营结构。进而激活组织、激活员工。让企业提高效率、增加效益、打造人才赛道、实现高盈利。
鲍思语和李哲贤，一个从中国企业的实操中总结经验，一个从国外企业和理论知识中获取营养，两人相识后，对于很多企业经营管理方面的理念一拍即合。
2018年初，李哲贤来到奇瑞商用车。参观之后，他对奇瑞员工对造车展现出的热情和专业相当钦佩。
奇瑞瑞麒m5对组织变革李哲贤最深的感受是：
奇瑞商用车有自己的管理体系和管理思想，也有着福特的、丰田的和斯巴鲁的影子，所以对奇瑞商用车而言，不仅仅要导入一套经营模式，而是要结合企业实际融合一套经营体系，奇瑞商用车的问题不在纵向管理，而在横向的组织协同；不在于考核、绩效，而在于通过组织发力，激活团队发力，业务发力，激活每个员工的动力。
这也是李哲贤在过去的服务案例中，最擅长的一部分。
变革的压力
鲍思语与李哲贤一开始就定位挑战高目标，然后分阶段、分步骤、分路径实施。并为此拟定了成功7条的指导思想、经营7化的变革模型。
c1驾照和c2驾照的区别奇瑞商用车内部将这套管理体系命名为CCMS，意为“奇瑞商用车经营体系”。
他们把整个团队按照产品线划分，产品线内，再按产供销研质等职能划分成小单元。每个小单元自成一个经营体。经营体既独立作战，又横向、纵向联合，形成一个目标。强化财务业务一体化、人资业务一体化、运营业务一体化，让管理部门转换为服务支撑中心，同时让财务、人资、行政等平台型部门中能力较强的员工进入一线，为小单元提供支持。
每条产品线中，产供销研质等由协同部门，改造为目标共同一体化部门，将经营责任、经营目标、经营预算、经营权利下放产品线。
每个部门不仅要对自己的工作负责，还要对整条产品线的利润负责。
原来奇瑞商用车是1个利润中心，一下子分身变为600多个利润中心。每个经营体在保证目标共有的前提下，还需要根据自己的目标，通过提升销售收入、缩减成本，提升自己的净利润。
要打通整条产品线，就得把产供销研质的整个流程完全数据化，这势必要增加巨大的工作量。而要砍掉KPI，让所有人为流程负责，也是很多强势部门不愿意接受的决策。
李哲贤团队碰到最大的阻碍，是意识僵化。要花大量的时间拉动意识，意识突破不了，行为就突破不了，变革效果就出不来。
李哲贤回忆，在推行CCMS的开始阶段，“我们开会都像打仗一样，一线的总经理，各个部门的负责人，他哪里会听你的？有很多次甚至吵到拍桌子。”
鲍思语只能亲自担任CCMS推进小组的组长，他对李哲贤讲“你搞不定的事情，我亲自来推！”
在变革之初，李哲贤一周在芜湖呆4～5天，每天进行十几个小时高强度的讨论与辅导。内部与外部的结合，思想与实践的结合，然后点滴积累，由量变到质变，是企业变革必由之路，这是李哲贤在第一阶段的最深的感受。
数据官与人才铁三角
奇瑞商用车的总经理助理王成告诉记者，当时他领导财务、行政、人事等平台服务部门，CCMS的推进对这些部门提出了极高的要求。
首先，财务部门被打散，挑选一批能力更强，更能理解经营目标的财务，把他们变成“数据官”，下到产品线，帮助每个经营单元做自己的财务报表。