长安汽车的自主研发之路是从2000年开始的，之前都是先引进国外的产品，然后进行吸收消化。1984年，长安和日本铃木公司正式签订了技贸合作协定书，进行微车和发动机项目的合作，开始生产“长安”牌系列微车。尽管长安在合作中表现出积极的自主性，但由于核心技术被外方掌控，连更换一颗螺丝钉都要向外方报告。“因为这些东西不是你的，所以你无权更改，即便是你有充分的理由，也只是建议。与外方的合作，让长安深刻的认识到‘合资合作虽然可以学到很多本事，但关键的绝活儿，师傅不会告诉徒弟。要掌握核心技术，必须自主开发’。从那时起，开始拉开了长安汽车自强不息、自主创新的大幕。”长安汽车股份公司总裁助理刘波回忆道。
据介绍，长安汽车的自主研发经过了四个阶段：第一阶段就是引进产品，消化吸收；第二阶段是从1999年到2000年，引进产品后做了一些比较大的改进，但还是没有投入到自主创新中来；第三阶段，从2000年到2005年，这个阶段主要是同国外联合开发，主要是以对方为主，长安也派了很多人参与进来，负责生产制造作，奔奔、志翔也是和别人联合开发的；第四阶段，从2005年之后，长安基本上达到了一个以我为主的阶段，悦翔、奔奔mini、CX20是这个阶段比较经典的产品。
“五国九地”全球布局，24小时协同研发那么，究竟是什么样的研发体系在支撑呢？刘波称，这主要得益于长安汽车独特的“五国九地”全球研发体系。
长安汽车的研发秘籍：——长安汽车股份有限公司总裁助理刘波谈自主研发“五国九地”与“黄本本”
本刊记者  贾 翔  贾红谱
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2005年长安汽车开始建立海外研发中心，最早建立的是长安欧洲设计中心，其后是长安日本设计中心、长安英国研发中心，最后是长安美国研发中心。
刘波介绍说，长安的“五国九地”全球研发体系各有侧重，分工协作，形成一个协同作战的体系。位于意大利都灵的欧洲设计中心主要负责汽车的造型，是因为意大利都灵的汽车造型比较先进、集中，丰田、奔驰、本田等一系列国际大车企都在都灵设立研究院。在日本成立设计中心，主要是考虑到日本精致工艺做得非常好，他们主要负责内饰的精细工艺。在英国建立研发中心，是因为英国的发动机、变速器水平非常高，工艺基础深厚，而且很多都是前沿性的。美国的汽车底盘制造技术先进，在底特律资源非常丰富，因此，在美国设有长安美国研发中心。加上在重庆、北京、上海、哈尔滨和江西的国内研发基地，构成了长安汽车24小时全球化的产品研发
体系。这个横跨世界的体系管理起来非常困难，长安汽车公司与国外的长安研发公司建立了一个专线，所有的资料都是通过专线来进行传递，可以实现24小时不间断研发——长安国内的基地下班把数据存好后，利用时差，海外研发公司能继续跟进。同时，长安在海外建立基地时，也通过当地的研发中心来吸引当地的人才和技术。
“黄本本”的启发
独特的全球体系已经够引人注意了，但是，长安在自主研发方面还有另外一个“杀手锏”——长安汽车自主研发流程（CA-PDS）。据悉，长安汽车的这套研发流程标准，在2008年曾获得国家管理创新成果一等奖。
长安汽车集团说到长安汽车的这个研发流程，与一个“黄本本”有特殊的渊源。刘波给记者讲了一个故事：“当年我们要引进福特产品进行谈判。福特的人在谈到研发进度、费用和流程控制的时候，每个人都从包里面拿出来一个‘黄本本’查。我们当时不知道这是什么东西，就问他们。他们说这个叫‘产品研发体系’，就是产品的研发流
程。”“现在，汽车产品一般的研发周期是三年
左右，这么长的时间，这么多的费用，市场变化又这么快，如何应对这个环境，就要靠流程来控制、协调工作。当时我们还希望他们能把这个‘黄本本’借给我们看看，他们说这是福特公司的机密，不能外泄，所以我们就觉得这个流程非常重要。”
这个小小的“黄本本”给了长安汽车的领导很大启示。从此，长安汽车开始了生产流程的研究和积累。在2
000年前，长安汽车也做过类似的工作，但当时公司认为这是技术部门的事情，因此，很不完善。后来，徐留平董事长上任之后，赞叹研发流程是一个很好很重要的东西，很清楚研发流程是事关全公司的大事，于是就在全公司推广。当时，徐董事长在会上提出：“公司的高层，包括集团副总裁都必须知道长安产品研发流程的相关知识，今后公司在谈论产品研发的时候，如果不熟悉研发流程就不要来参加会议。”
刘波介绍说，产品研发流程与产品研发的过程有非常紧密的关系。根据研发流程，长安在设计产品时设置了许多时间节点，然后对照查看是不是达到了要求。这里有三个思想：一是客户导向的思想。基于这一思想，公司前期会进行大量的市场调研工作，了解消费者需要什么样的产品，以指导研发方向。二是对标的思想。“在产品研发的早期，与我们研发相类似的产品、市场表现排在前三位的产品我们必须买来，进行对标研究工作。对标的要求达到2000多项左右，看看他们的优点在哪，不足在哪，这样我们在研发产品时就知己知彼了”。第三是产品的质量和成本平衡的思想。产品不是质量越高越好，长安汽车设置了许多节点来控制成本，如果产品研发中成本控制没有达到要求，就不能进行下一步的推进；节点还体现公司各个部门、公司与供应商的同步，可以压缩一些不必要的成本，提升研发效率。
“现在公司的各个部门实现总监总负责制，在规定的范围内有权力调配资源包括资金，而公司副总裁在涉及到100万以上资金时都必须上会谈论。”刘波说。实际上，从2006年开始长安的产品研发实行总监负责制，当公司同时搞十几、二十个产品时，单靠一个部门、一个领导就不能应付。因此，总监有非常大的
自主权，当然也必须承担相应的责任，我们有很多要求、节点，是不是能够达到这个要求是考核的标准，每个项目我们都要进行监控，这个监控是分颜监测的：“红表示有高风险，黄是预测这个项目在进
度上、成本上、质量上有风险，绿是正常。”
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开发流程体系控制研发过程
尽管研发流程的指导思想已经很清楚了，但它是如何运作的呢？刘波给记者进行了详细介绍。
长安的研发流程一共分三级：第一级是产品研发，分为S1到S6六级， S1是级别比较低的，而S6级就是全新开发的，每个零件基本上都是要重新开发。这个分级其实就是把工作进行量化。长安从S1到S6的开发周期是这样的，比如S1开发周期给你八个月的时间，到S6研发周期大概是34个月左右，这就规定了时间节点；第二级就是根据研发级别配置相应的资源。开发费用的数目大体上也能算出来；第三级就是产品研发设置了不同的节点，每一节点都有相应的指标和要求，按照节点，到什么阶段必须完成什么任务，对于指标完成情况都可以横向、纵向比较。“我们做一个事情，第一步做什么，第二步做什么，第三
给项目、配团队、创条件，让长安留住人才
有了全球研发体系，有了精细的流程控制，长安汽车的自主研发就能高枕无忧了吗？答案是否定的。刘波告诉记者，除了管理和体系建设，对人才的招揽、使用和培养，也是长安自主研发事业的重要组成部分。
刘波说：“当初，长安引进‘千人计划’专家，我也到过底特律。到目前为止，长安一共去过四五次，每年都要去，去之前我们都会根据自己的需求先搞清需要什么样的专家，包括专家的定位，招回来做什么工作等等。每次去招聘都有几百人应聘，每次去我们都要精心挑选。”不一样的是，到长安来的专家很少有人离开，不像其他公司流动的很快，我们最早的一个专家已经在这里工作8年了。专家一般是三年签一次合同，经常有很多专家都说要续签。在实际工作中，长安放了很多的权力给专家，为他们配了很好的团队，真正能让专家去做事情。比如我们的NVH（车外噪声控制）项目，引进了很多专家，成立了两个NVH设计所，一个是整车的设计所，一个是发动机的设计所，分别是两个专家负责，然后再分别给他配备辅助的人
协助工作。负责安全碰撞的专家来到长安后，公司投资了2个多亿专门建了一个非常先进的碰撞实验室。现在已经开始投入使用。
正是因为给项目、配团队、创条件，让这些引进的专家有很强的事业归属感。因此，才很少有专家离开。这也为专家带团队，培养人才，创造了条件。目前长安拥有海归专家70多人，研发
团队已经有5000余人。
步做什么，这都是有规定的。我们建立了标准的模板，比如你交付的资料，包括要做的工作，做哪几个事，文件上都有规定。一般一级是公司的流程，二级是各个部门、跨部门的流程，三级基本上就是每个部门应该做什么，通过这种方式，把我们整个产品研发分解到每项工作、每个部门。”这个清晰的流程让研发工作有章可循，让每个人工作中的每一步都非常清晰。