质量改进（Quality Improvement），是为向本组织及其顾客提供增值效益，在整个组织范围内所采取的提高活动和过程的效果与效率的措施。现代管理学将质量改进的对象分为产品质量和工作质量两个方面，是全面质量管理中所叙述的“广义质量”之概念。
质量改进是质量管理的一部分，它致力于增强满足质量要求的能力。当质量改进是渐进的并且组织积极寻改进机会时，通常使用术语“持续质量改进”。质量改进的对象是产品或服务质量以及与它有关的工作质量。质量改进的最终效果是获得比原来目标高得多的产品（或服务）。质量改进有既定的范围与对象，借用一定的质量工具与方法，满足组织更高的质量目标。
1、六西格玛（6σ）管理
六西格玛管理是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。西格玛是一个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，用"σ"度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。六个西格玛可解释为每一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966％。而三个西格玛的合格率只有93.32％。
六个西格玛重点是将所有的工作作为一种流程，分析流程中影响质量的因素，出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度，降低质量成本损失。
2、精益生产
精益生产（Lean Production），简称“精益”，是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。
包括众多知名的制造企业以及麻省理工大学教授在全球范围内对丰田生产方式的研究、应用并发展，促使了精益生产理论和生产管理体系的产生，该体系目前仍然在不断演化发展当中。从过去关注生产现场的Kaizen转变为库存控制、生产计划管理、流程改进（流程再造）、成本管理、员工素养养成、供应链协同优化、产品生命周期管理（产品概念设计，产品开发，生产线设计，工作台设计，作业方法设计和改进）、质量管理、设备资源和人力资源管理、市场开发及销售管理等企业经营管理涉及的诸多层面。
精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。与传统的大生产方式不同，其特是“多品种”，“小批量”。
首先不同的企业在行业特点上不尽相同，就拿流程行业和离散行业来说，流程行业，比如化工，医药，金属等，一般偏好设备管理，如TPM（Total Productive Maintenance）,因为在流程型行业需要运用到一系列的特定设备，这些设备的状况极大的影响着产品的质量；而离散行业，比如机械，电子等，LAYOUT，生产线的排布，以及工序都是影响生产效率和质量的重要因素，因此离散行业注重标准化，JIT（Just In Time），看板以及零库存。
3、QC小组
QC小组（质量控制小组，中文译名：品管圈）就是由相同、相近或互补之工作场所的人们自发组成数人一圈的小圈团体，全体合作、集思广益，按照一定的活动程序来解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及课题。它是一种比较活泼的品管形式，MBA、CEO、EMBA等课程均对QC小组在现代企业管理中的应用有所介绍。
步骤：
第一步，选择课题，组建QC小组
根据面对的质量问题，选择课题，组建QC小组。由不同层次的人员按“三结合”（管理人员、
技术人员和工人）方式自愿组成的，一般情况下，以3—10人为宜。
第二步，注册登记
QC小组组建起来后，应在企业的主管部门或主管人员处注册登记，填写注册登记表。
第三步，做好策划
策划是QC小组在一个时期内的质量目标和关键过程的计划，要尽量可行和量化。
第四步，选好小组长
小组长是核心人物，应是QC小组活动的热心人，既要有一定的技能水平，又要善于团结他人；既要有事业心，又要掌握常用的质量改进工具和技术。
第五步，做好记录
QC小组活动的基本程序是PDCA循环，活动中一定要注意做好记录。
第六步，撰写成果
QC小组活动完成了PDCA循环，取得了成果后，要及时总结，撰写成果。成果的主要内容包括：概述；选题理由；原因分析；措施计划；实施过程；实施效果；标准化措施；遗留问题；下一步打算。
第七步，发表成果
指定一名QC小组成员将成果在相应的会议上发表。
如无遗留问题，本QC小组活动结束
第八步，继续活动
如有遗留问题，可以按PDCA 循环的结果，将遗留的问题作为下一课题继续开展活动。
4、PDCA循环
P——计划阶段：出存在的问题，通过分析制定改进的目标，确定达到这些目标的具体措施和方法。
D——丰田质量门执行阶段：按照制定的计划要求去做，以实现质量改进的目标。
C——检查阶段：对照计划要求，检查、验证执行的效果，及时发现改进过程中的经验及问题。
A——处理阶段：把成功的经验加以肯定，制定成标准、程序、制度（失败的教训也可纳入相应的标准、程序、制度），巩固成绩，克服缺点。
步骤：
第一步，出问题
分析现状，出存在的问题，包括产品（服务）质量问题及管理中存在的问题，尽可能用数据说明，并确定需要改进的主要问题。
第二步，分析原因
分析产生问题的各种影响因素，尽可能将这些因素都罗列出来。
第三步，确定主因，出影响质量的主要因素。
第四步，制定措施
针对影响质量的主要因素制定措施，提出改进计划，并预计其效果。
第五步，执行计划
按既定的措施计划进行实施，也就是D---执行阶段。
第六步，检查效果
根据措施计划的要求，检查、验证实际执行的结果，看是否达到了预期的效果，也就是C—检查阶段。
第七步，纳入标准
根据检查的结果进行总结，把成功的经验和失败的教训都纳入有标准、规程、制度之中，巩固已经取得的成绩。
第八步，遗留问题
根据检查的结果提出这一循环尚未解决的问题，分析因质量改进造成的新问题，把它们转到下一次PDCA循环的第一步去。
5、现场管理
现代管理学对现场管理的定义是：指用科学的标准和方法对生产现场各生产要素，包括人（工人和管理人员）、机（设备、工具、工位器具）、料（原材料）、法（加工、检测方法）、环（环境）、信（信息）等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，以达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。
6、看板管理
看板管理是丰田生产模式中的重要概念，指为了达到准时生产方式（JIT）控制现场生产流程的工具。准时生产方式中的拉式（Pull）生产系统可以使信息的流程缩短，并配合定量、固定装货容器等方式，而使生产过程中的物料流动顺畅。准时生产方式的看板旨在传达信息：“何物，何时，生产多少数量，以何方式生产、搬运”。看板的信息包括：零件号码、品名、制造编号、容器形式、容器容量、发出看板编号、移往地点、零件外观等。及时生产方式的看板在生产线上分为两类：领取看板和生产看板。
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