丰田模式就是日本管理的代名词，其成功之处在于融会贯通。来自于福特，却高于福特。在东方的文化土壤中，精益生产的出现绝对超乎了西方管理世界的想像。以至于，日本才是20世纪后半段全球管理的至高殿堂。
实施途径: 全面质量管理。
全面质量管理是丰田实施精益管理的两种重要途径。丰田通过全面质量管理获得了优质的质量，促使丰田打败美国企业，后来者居上。
全面质量管理的概念。
丰田的全面质量管理包含两层意思：第一是指产品生产“全过程”的质量管理，第二是指有全体员工参加的“全员管理”。 “全员管理”是丰田等日本企业在实践质量管理的过程中，对欧美质量管理的改进，丰田等日本企业注重发挥人的作用，这是日本推行全面质量管理的最大特点，也是丰田质量管理的最大特点。
所谓全员管理，就是指在整个质量管理推行的过程中，充分发挥全体员工的积极性与能动性。“全员”不仅仅指企业的全体人员，而且包括整个公司，整个系统及其所属的一切部门。欧美企业的质量管理主要是依靠专家的作用。而丰田的质量管理涉及到各个部门，从生产到售后服去，涉及到各个阶层经理、中层干部、专家以及普通员工。这种全员参加，使得质量管理覆盖到企业的每一个角落，任何部门、任何个人都需要注重提高自己工作的质量、提高产品的质量。充分发挥每一位员工的作用，是丰田全面质量管理的成功之处。
丰田全面质量管理的特点：
综合山本直的《丰田四十年的历程》以及《日本丰田汽车企业集团及其经营管理》中对丰田全面质量管理的描述，总结丰田全面质量管理具有如下特点：
一是质量小组——全员参与的基础
丰田全面质量管理之所以可以实现全员管理，最重要的原因在于质量小组的组建。质量小组使得每一位员工都有机会发表意见和提出解决方案。
日本的质量小组最初是由车间工人自发组织起来的，主要是学习质量管理知识，并结合车间
的问题，共同研讨质量改进的措施。1964年，丰田开始了质量小组活动。小组按车间组建，每组10人左右。各小组自行选择本车间问题，进行研究和改进。组织和选题都可向公司登记。一个课题完成后，再自动选择下一个课题。这种活动方式，丰田称为“滚动方式”。公司对质量管理部对质量小组具有引导、服务、援助的义务，并为质量小组提供各种信息和辅导，也可以根据公司发展的需求提出共同性课题来推动小组活动。质量小组活动是自愿的，并无报酬。但每半年要举行一次“小组活动事例发表会”，对优秀的小组予以表扬，对提出合理化建议的给予奖励。质量管理小组的活动，对激发员工的潜能、对改进质量和降低成本，都取得很大的成果。
二是注重培训
为了使整个质量活动能更好地进行，丰田重视对员工的培训，所有的员工上岗前要进行380小时的质量培训。进入丰田的大学生要用三个月的时间学习质量管理课程，提高解决实际质量问题的能力和制定解决质量问题方案的能力。丰田对员工质量的培训时间比欧洲厂家多出1倍，在实际工作中丰田员工的差错率要比欧洲厂家少得多。大力培训促使丰田质量理念深入人心，保障了全面质量管理的顺利进行。
三是质量、成本和安全的平衡
提高质量虽然重要，但是不能不顾成本地一味追求质量越高越好。因为过高的质量很可能超出消费者的需求，成为多余的质量，而且过高的质量会导致成本的提高，这也不利于满足消费者的物美价廉需求。此外，机械操作的安全性和设备的维修保养既影响质量，也影响成本。因此，丰田的质量管理注重三者之间的平衡，提高产品的质量、降低产品的成本，打造产品的竞争力。
当时，丰田作为一个不入流的汽车制造公司，学习福特是其必然的选择，福特对于丰田来说，是一个标杆企业，然而，丰田并没有完全照搬福特的生产以及流程，而是添加了其系统的思考与实地的调研，不断改进大规模的生产方式，最终创造了一种有别于大规模生产、甚至改变世界的丰田生产方式。
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