质量有保证的脉象模拟
最近，我家搬到一个新房子。有些事情是搬进新房特有的兴奋：检查新房间、感觉一下脚趾头之间的地毯、第一次使用新的器具…啊，对了，新的器具。不幸的是，我们的热情被消减了一下，因为我们发现冰箱不制冷。我们很快换了一个，但是制冰器不工作。制冰器修好了，但是门开不了。然后水管结冰了。在修理工过来几次之后，冰箱终于工作了。但是同时，炉灶和洗碗机–由同一家公司制造的–也需要修理。
在那家公司的网站上，他们自豪地宣称自己对质量的承诺。那家公司尤其对他们的无缺陷制造流程感到自豪。但是我没有体验到，我得到结论：这家公司不真正相信质量，质量没有其它方面重要，例如，可能没有短期的利益重要。
从冰箱到软件
这跟软件有什么关系吗？有点。在软件行业，我们也像这样一个大的器具公司，提供产品给顾客，标榜我们对质量的承诺，甚至打着过程成熟度的认证的旗号。但是真正起作用的是用户对产品的印象。如果用户需要忍受经常的死机、烦人的bug，或者软件很难用，那么我们的质量是个脆弱的东西。我们贴着ISO、CMM或6个西格玛的标记并不会让我们好过点。
那么怎样的组织才是个质量组织？软件行业中的丰田是怎样的呢？
疯狂的过程
丰田质量门
我们都希望为我们的用户制造出高质量的产品。通常，我们尝试通过改进我们的流程来提高产品质量。表面上看起来，过程改进确实需要提倡，毕竟，我们怎样做一样事情对最终结果会有重大的影响。但是，在我们多年研究的很多项目中，我和我的同事JimCoplien发现一个组织的流程不很好地反映它的总体效力。随着我们的进一步研究，我们发现几个原因。
其中一个原因是，很多流程没有真正产生它们预期的好处。流程可能需要过多的成本，从而削减了它们的好处，或者真正的结果与计划想要的不一样。因此，人们通常偷偷绕开流程以便完成他们的工作。
另外一个原因是，组织认可流程和流程应该达到的目的，但是对于组织来说存在更加重要的目标。你可能有质量流程，但是当进度受紧时，进度胜利了，质量流程被扔出了窗外。简而言之，我们的行动受到很多动机的驱动。这些动机形成我们的流程–那些我们真正执行的流程。这些动机比流程要稳定，因为这些动机来源于组织的价值。实际上，这些价值在组织的核心位置，并驱动组织的大部分集体行为。这对于质量而言更加正确。