6. 组织
案例一:  斯隆的组织革命
1921年，被称为“现代组织之父”的美国通用汽车公司总裁斯隆为了提高公司的竞争力进行了组织机构的改革，提出了“集中政策、分散管理”的事业部制，这是一次管理体制的伟大变革，它是以组织机构形式固定下来的决策与执行的专门化的纵向分工。分工，同时意味着分权，因此，这又是一次集权与分权之间的组织革命。斯隆革命提高了组织效率，但也留下了没有回答的问题。
1、通用汽车公司的管理史，集权与分权的平衡
通用汽车公司的管理史，实际上是试图在不断变化发展的工业环境之中，设法在集权和分权这两个极端之间达成相互平衡的领导体制发展史。
通用汽车公司最初采用的是分权制。杜兰特把许多小企业并入了通用汽车公司，并且允许它们的经营管理一如从前，只要在很模糊的意义上有一点公司的整体观念就行了。这点儿整体的观念可以在现金的控制方法上窥见一斑。每一个业务单位均可处置管理的现金，所有收入都存在
本单位的帐户名下，并从那里支付一切开销。公司没有直接收入，也没有实在的现金调拨程序。它不能随便命令一个部门调出现金给另一个需要现金的部门。如果公司需要用现金来支付股息、税款或其它费用，那么公司的司库便只有向各业务单位提出索取现金的要求以敷急用。但是，各个单位均希望保持尽可能多的现金来满足自身的需要，而且它们的所有财会人员都非常精于拖延向上级汇报手头现金余额的伎俩。因此，司库就只好自己推测一个部门手里有多少现金，以此决定他能向这个部门索取的数额。他得去到这些部门的负责人，先讨论一些其他的一般问题，然后在谈话快结束时假装漫不经心地提起关于现金的话题。他们永远会对他提出的索取数额表示吃惊，有时候还会试图抵制，借口拿不出如此巨额的现款。
分权的优点是能使企业的决策在接近实际工作的各基层单位进行。但是，它也能引起某种现实的危险，这些决策有可能只是根据某一特定工作部门自身的最佳利益作出的，而对公司整体上的最佳利益却未予以考虑。由于存在着讨价还价，相互扯皮的局面，要使公司能以一个整体有效地作出全部现金的决策是件伤脑筋的事。事实上，各部门主管都像是独立部落的酋长，完全不听“王命”了，通用汽车公司的组织科是一盘散沙。
后来，通用汽车公司不得不建立一个高度集权的现金管理体制，即以通用汽车公司的名义开
立帐户，由总会计室负责控制，所有收入一律记入公司贷方，招兵买马有支出也都在公司名下的各户头上支付。这样，各户头的主管会计之间便可以在全国范围内迅速而简便地调拨现金。当一个单位急需现金时，就从另一个存有现金的单位调拨过去。至于各地分公司收付金额上下限的规定，公司间结算手续的简化，以及现金预约计划的制定等业务，全部都在公司总会计室的控制之下。
集权方式有着指挥灵活和决策迅速等优点，但它同时给最高负责人背上了极为沉重的担子。在许多决策上，这位最高负责人可能表现得像一位天才人物，然而在另一些决策上，他又可能是任意的、非理性的和迟钝的。集权能建立起一系列的协调机制，如协调购置设备，统一广告宣传活动，监督设计和施工等。但是如果不想让总部的管理人员窒息各部门的管理积极性，那么分权就显然又是必要的。
行圆汽车大全2、发动机事件与斯隆革命
通用汽车公司饱受分权之苦而采用了高度集权管理，然而随之而来的又是一大堆问题，20年代初关于引擎冷却问题的一场争论使该公司出现的裂痕，充分说明了这一点。
那时，通用汽车公司总部的研究部门搞出了一种革新型的风冷发动机，并且得到了当时董事长埃尔·杜邦的大力支持。于是，总部决定在全公司范围内推广，硬性要求各分厂全部改型生产这种新式发动机。然而，各生产单位的主管人员却对此表示抵制。他们的理由是这一新型发动机尚未在生产和使用上得到检验。
斯隆自己没有足够的能力在技术上去考察这一新型发动机的优劣之处，但他从管理人员的角度进行了一番分析。他得出的结论是公司的指挥中心如果强行要求下级管理部门执行改型的决定，而毫不顾及后者的抵触情绪，那么便无异于越俎代庖。这种程度的集权管理显然是不合适的，也是根本不切实际的。因此，他转而全力支持各生产单位的立场，并建议在公司的研究发展部下面组织一个特别机构，以这种新型发动机为基础，迅速研究与之配套的汽车。这个建议被采纳了，而且实际进行的结果终于证明这种发动机在当时的技术条件下是很不实用的。
发动机事件引起了斯隆的思考，他认为高层管理的基本任务是给高级行政人员提供努力工作的动力和个人发展的机会。所谓“动力”主要是通过优先购股权等办法给他们的工作以某种刺激性的补偿；而“机会”则指通过分权化的管理体制使他们得以充分发挥自己的聪明才智。好的领导是建立在集权与分权的和谐一致的基础之上的。
为了在这两个极端中达成正确的结构平衡，斯隆提出了“集中政策，分散管理”的事业部制。这是一次管理体制的伟大变革。公司的最高层——董事会或总经理——负责企业大政方针的经营决策，而计划、组织、财务、销售等日常管理工作则由各事业部负责。其实质是经营权和管理权的分开，即决策与执行的纵向分工，领导与管理的分离。决策与执行的分离使组织决策和执行都更为有效，既保证了上层统一领导，又保证了下层根据自己的实际情况充分行使自主权，调动了下属执行者的积极性，也使决策能够更有效地付诸实施。这种新的管理体制使通用汽车公司超过当时最大的福特汽车公司而跃居汽车工业之首。
3、斯隆没有解决的问题
斯隆革命提出的“集中政策，分散管理”的企业事业部制实现了决策与执行的分离，大大提高了组织工作效率，因而被世界各国大公司所采用。
哈佛大学企业史教授钱德勒说：“一项制度在这样短的时间内就变得这样重要，这样广泛，这在世界历史上是少有的”。但是，斯隆的企业事业部制不能保证决策科学化，不能保证组织的长治久安，因为它贯彻的是决策和执行两权分离，而不是决策、执行和监督三权分离。决策与执行的分离是决策科学化和权力制衡的一个充分条件，但是，只有决策和执行的分离却不
足以建立一套自我调节与反馈的机制。决策正确，效能显着，自然皆大欢喜，但决策错误，“一着不慎，满盘皆输”的事并不少见。而因为缺少第三种权力即监督权，决策权与执行权又很可能貌似分离，实质上合二为一，二位一体。如何保障决策科学化和组织的长治久安，这是斯隆没有回答的问题，但又是现代组织迫切要求解决的问题。