日产生产方式名词解释
术 语 | 解 释 |
ANSWER | ANSWER是“All Nissan Say Welcome to Every customer”的头字母缩写，也就是指生产销售信息系统，向每个顾客答复交货期，并将交货期反映到生产当中。该系统于1991年开始在日本市场导入。销售公司可以利用此系统每天在线发出订单，(整车厂)以此为基础每天确定生产计划。 目前在（日本）海外也在用这个基本思想推进系统的改进工作。 |
FMEA (Failure Mode & Effect Analysis) | FMEA可以通过以往掌握的情报，分析故障模式、故障造成的影响、推测原因、考虑该如何采取对策，在故障的预测方面起到重要的作用，是对设计进行可靠性分析的手段。 在生产开始前，为了防止以往的质量、设备故障再次发生，以及预防有可能发生的问题，生产工作能够顺利进展，需要运用FMEA。 |
JIT | JIT是Just In Time的首写字母的缩写，有时译为“及时到位”，就是指“在必要的时候，生产、供给必要数量的必要产品”。 这是在20世纪五十年代，在“彻底消除浪费”这一思想指导下，由丰田汽车创造出来的生产方式。其特征是，当异常发生的时候，生产线会自动停止（又称“自动化”），然后立刻解决（即“目视管理”），目前这种生产方式正在广泛地被各个学会和产业界研究和实践。 一般来说，JIT指的是“彻底消除浪费的思想和技术”的整体，专门针对的是生产部门；但是也有人以整个企业为研究对象。 |
MP设计 (Maintenance Prevention) | 本术语是指在新设备的导入阶段，应该设计不发生故障、容易维护、安全易操作、不产生不良品的设备。为此，需要研究现有设备的弱点，将结果反映到设备设计中去，推进导入优良设备。 |
SQC | 统计质量管理，是“Statistical Quality Control”的缩写。 该术语的意思是：以数据为基础，利用各种统计方法，合理、经济地推进质量管理工作。 |
SSAR （顺序遵守率） | “Scheduled Sequence Achievement Ratio”的缩写，它是一项针对整车的投入顺序计划（Actual Schedule），各道工序在多大程度上遵守顺序的一个指标。 详细的定义如下：用比率的形式表示在各工序完工的时候，与投入顺序计划（焊装、油漆为车身计划，总装为下线计划）所制定的顺序相比的遵守（即完成）程度。它可以作为一个衡量整车主要生产线的同期生产水平的指标。 只要下线SSAR达到95％以上，通过使装配零部件与整车一样按照投入顺序计划供给生产，就能够与整车主要生产线实现一个单位的同期化，消除库存和工时方面的浪费。 |
STAR （时间遵守率） | “Scheduled Time Achievement Ratio”的缩写，它是针对投入顺序计划制定的各工序终了时间点，其正负1小时以内整车通过的比率，也是衡量整车主要生产线的同期生产水平的一个指标。 下线STAR提高以后，整车生产的超前和滞后几乎都会消除，外购零部件的库存就能够削减道最小极限，并且还能够提高对后续工序的生产可靠性。 另外，生产部门的最后出厂的交货STAR的允许范围为正负2小时。 |
TPM | “Total Productive Maintenance”的缩写，即“全体人员参加的生产维护”。 (1)目标 通过消除设备的损失和浪费、追求设备的极限效益，提高企业的业绩和营造有生气的工作氛围。 (2)特征 TPM以追求设备的综合效益为目标，一般来说，有以下5大基石，再根据各部门的具体情况和需求进行展开。 ①提高每台设备使用率； ②建立自我保养的体制； ③建立计设备维护部门的计划性的维护体制； ④提高设备的操作和维护人员的技能水平； ⑤建立设备的初期管理体制。 作为一项表彰制度，日产专门设立了PM奖、持续奖、特别奖等奖项，以评价TPM的水平。 |
TQM | “Total Quality Management”的所写，意思是“全公司的质量管理”。 (1)目标 通过对公司从规划、开发开始一直到销售和售后服务的各个方面实施质量管理，提高企业实力。 (2)特征 质量第一的思想，质量并不仅限于产品的质量，它包括成本和交货期，范围甚至扩展到服务和工作的质量。另外，其重点放在方针管理、运用统计质量管理和FMEA等QC工具的管理技术以及其培训工作上。 作为一项表彰制度，日产专门设立了对企业整体颁发的戴明奖实施奖、日本质量管理奖、以及为事务所颁发的戴明奖事务所奖状等奖项，以评价TQM的水平。 |
Actual Schedule (投入顺序计划) | 焊装、整车总装线、总成装配生产线的一天的生产顺序计划。 它是所有生查计划信息当中的最终决定性信息，在考虑了车种、式样的平准化等各项条件之后，于总装完成的6天前确定。 |
Initial Cost | 在导入设备和工装夹具的时候必要的费用（包含安装时发生的费用）。 |
EVENT人员 （活动人员） | 所谓活动人员，就是指相对通常的生产人员，与新车、新的总成等事件（EVENT）有联系的必要人员，也就是说，在新产品正式投入生产前从事必要的试作、熟悉等生产准备人员以及在投入生产以后的需要熟悉工作的人员。 活动人员是临时性的，一旦此事件过程完毕，他们就不需要了。 |
Cash flow （现金流） | 现金流是指资金的流动，在必要的时候能够马上使用的手头上的现金。 由于需要适应国际会计标准以及从银行贷款较难等原因，作为一项新的经营性指标，它的重要性目前正在被重新认识之中。 |
同时活动 | Simultaneous Engineering，暨从开发过程的早期阶段开始，开发部门就与生产、采购等部门一起同时进行生产准备工作。 |
Direct standby （直接备用） | 通过让出货计划（包括出货目的地、出货时间）和生产计划同期化，当需要出货的产品（整车、零部件）生产完毕之后，直接送到发货准备的场所备用。 这样可以减少成品的库存空间和出货准备工作的工时。 |
Delivery 发货 | 指的是将成品车从工厂发交到销售部门的工作。 |
发货计划 | 指的是将每一台在投入顺序计划的基础上装配好的成品车从工厂送到销售部门的每台份的发货计划。 |
| 威志 Running Cost 运行成本 | 指的是为了正常维护、使用设备和工装夹具所必须日常性的费用（能源、保养、点检、修理等）。 |
安全库存 | 为了保证对后续工序的供货，为了消除产量、生产计划的波动，有必要保持最低限度的库存。 这里所说的安全库存是指因为过分担心生产线发生问题而持有的库存，是不应该保持的。 |
确定计划 | 指的是最终确定了整车各种款式的生产数量的计划。在日产，称它为主计划(Master Schedule)No.4，根据每天最新收集到的订单信息调整之后制作完成，在成品车被总装下线的6天前确定。 |
jeep指挥官报价确定计划重的订单汽车比率 | 暨在确定的计划当中，最终用户已经定好的汽车所占的比率。 在确定计划当中，有最终用户已经定好的汽车、经销商的库存车、汽车制造厂的库存车等几类，提高最终用户已经定好的汽车所占的比率是订单确定生产的一个目标。这可以通过缩短确定计划周期或者交货周期、提高生产的灵活性等方法实现。 |
间接时间 | 所谓间接时间，就是在实际活动当中，除了从事直接生产的直接时间活动以外的时间。间接时间包括早会、下班会、工休、教育和设备停工时间等。 |
标准时间（DST） | 所谓标准时间，就是有零部件的数量、形状、焊接点数、油漆面积等设计构造特性决定的作业时间。 （DST：Design Standard Time的所写） |
机械的本质安全 | 设备应该在设计阶段就要考虑安全生产的因素，不能等到设计完成以后再来追加保护措施；另外，即使出现了不安全的条件，也要使得设备方面有保证安全的能力。具体来说： ①Fail Safe（）：即使设备的某一部分出现了故障，设备也能够维持安全的状态 ②Fool Proof（）：在设计中，必须要做到即使操作员工出现了错误，也要防患于未然，保证安全。 |
工程时间 | 所谓工程时间就是生产被设计的构造特性的整个过程所必须花费的时间。 工程时间用来定量地评价工艺设计并改善工艺。 |
工艺能力 暨：CP值(Process Capability Index）川崎 =（SU-SI）/6S SU：上限规格 SI： 下限规格 S ： 标准偏差 | 在满足以下的2个条件的时候，才被评价为“有工艺能力”。 1管理状态好，而且非常稳定。（管理图） 2工艺能力指数Cp值或者Cpk值适当。 92号油价Cp值：对照标准判断质量散差（稳定性）的指标。 （计算公式的意思是：反映上下限标准值的幅度与数据分布的幅度6S（标准偏差）相比较而言的富余的程度。） |
库存天数 | 表示库存量有多少天份的指标。 库存天数=总库存量÷平均一天的生产（出厂）额 也是表现制造实力的结果的指标。 |
补充库存式生产 | 考虑到每个工序的实力（批量大小、故障等），保持所有种类车型的商品车的库存，从此开始将后一道工序用完的量用看板的形式向上一道工序传送生产指令，并生产，然后在保存库存的生产方式。这种方式可以防止生产过剩，但是必须保留一定量的库存。“看板生产方式”就是这种方式的一种。 |
各单位时间的产量 | 主要是通过把握各个单位时间的产量来搞清楚产量的散差。目的是试图让生产线能够按照要求的任务保持稳定的生产。一般来说使用的是“单位时间产量”这一概念，但是由于我们强调的不是平均值，所以就用“各单位时间的产量”这一名词来说明。 |
自主保全 | 所谓自主保全，就是以每个作业人员都能够“自己保护自己使用的设备”为目的，让作业者对自己使用的设备做日常性的点检、加油、更换零部件、修理、及早发现异常、调整精度等。 |
实施倍率 | 所谓实施倍率，就是在指定的工序生产指定产品的时候，测量整条生产线的效率。这个指标用于定量地评价并改善各工厂的生产线的水平。计算公式就是用除去事件工时之外的生产线所用实际工时数（补正后的工时数）与标准时间和工艺时间相除，暨：实施倍率＝补正后实际工时数/（标准时间＋工艺时间）。 |
整车主生产线 | 从焊装的最初开始、经过油漆、装配，到调整为止的整个工艺流程。有时候也说是从焊装到装配下线为止。整车主生产线相当于同期生产的主干线。 |
重体力作业 | 在作业中需要相当的体力①用手工搬运20Kg以上的重物；②虽然没有20Kg可是形状较大的板件或者其他零部件，而且1天的工作量很大（总重量超过15000kg）的作业形式。 |
助力装置 | 助力装置指的是：为了改善搬运重物和很困难的作业形式，通过引进传送带和平衡器以及改善工位器具，减轻重量、减少上下运动的幅度和搬运量的装置。 |
生产周期 (PLT : production lead time) | 生产周期指的是：整车和零部件等从最初的工序开始到最后工序为止的生产时间，也就是生产线内外的总库存台数与日期还算后的值。 PLT (日) =总库存数/每天要求的台数 换句话说，也是从着手生产开始到交货完毕为止的时间。据说一般的生产周期的大半都是停滞。 |
生产确定周期 | 整车主生产线的生产计划确定（日产在整车下线6天前）以后到出厂为止的计划周期。 |
生产设计 | 生产设计指的是产品设计和工艺设计的统称。也就是在产品开发的初期阶段开始，开发部门就与生产部门通过同时活动的形式，为了用最少的成本创造优良品质，决定产品的式样、标准以及制造方法。 |
生产等待周期 | 订单车从接单直至反映到整车主生产线的顺序确定计划为止的等待时间。 主生产线的生产计划由于受到生产能力等生产方面的制约影响，一般每天的产量都设有一个上限。当天的订单数量如果超过了产量上限的话，就要将超过部分顺移至第二天。如此以来，生产等待周期就会延长。 |
设备的FMS化 | 所谓FMS，就是Flexible Manufacturing System(柔性制造系统)的英文所写，是为了灵活对应市场变化的生产系统。这里的柔性指的是“多品种化对应（种类）”和“快速迅捷地应对计划变更（量）”，如何更加有效是其中的关键。 |
多能化 | 指员工不能只是对某一种作业熟练，而是应该熟悉多种作业。 |
盘点资产利用率 | 指的是年度销售额与盘点资产相除得到的结果，是一项经营性指标，一般在年末结算的时候计算。 这项指标反映了在上一年中，库存周转了多少次。利用率高的话，说明资金运用的效果好。 |
准备时间 | 当生产品种、工艺内容等发生变化的时候，需要更换工位器具、试生产、调整等准备工作，这些工作所花费的时间称之为“准备时间”。 准备时间分为内外两种。“内准备时间”指的是从当前的加工作业完毕开始，到下一个加工的正式产品生产出来为止的这段时间。在此期间，设备不正式生产，没有创造附加价值。然而在设备正式生产的时候，为了上述的准备工作，还需要做一些前期准备和后续处理，这些工作所用的时间就是“外准备时间”。 缩短“准被时间”，一方面要尽量做到准备工作的“外准备化”，另一方面尽量地做到“准备”工作过程中不需要调整、一次就生产出良品也是很重要的。 |
交车整备 | 在将新车或者二手车交付给客户之前，还需要做一些质量检查、安装选装件的工作，这在日产称之为“交车整备”。 |
平准化 | 为了防止发生在生产中出现的浪费（为了应付生产高峰而预备的多余的人、设备、库存等），尽可能地减少产品流动量的散差。分为“总量的平准化”和“各种类的量的平准化”两种。例如：在1天、1班、4小时的时间段内，如果能够实现平准化，就可以说生产计划的效率很高。 |
运输周期 | 将物品从A处运输到B处所需要的时间。 |
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