案例一：盖特韦电脑公司：一个直销的制造商
盖特韦（Gateway）是一家PC机制造商，建立于1985年，是一家一开始就没有零售点的直销企业。1996年，盖特韦是第一在线销售PC机的最大制造商之一。经过多年经营，盖特韦已经将其销售和制造扩大到欧洲和亚太地区。1999年，该公司在美国有三家工厂，在爱尔兰有一家工厂，在马来西亚有一家工厂。
20世纪90年代末期，盖特韦在全美推出了开设盖特韦零售店这样极具挑战性的战略。到2002年1月，盖特韦在全美国已经拥有大约280家零售店。盖特韦的战略是避免在零售店维持成品库存，而只是将这些店铺作为消费者试用PC机和在决定购买某种配置时获取帮助的场所。当消费者决定购买时，PC机才按订货要求制造并由配送中心来运送。
开始时，投资方非常支持盖特韦的战略，而且在1999年末股票价格涨至超过每股80美元。但是良好势头并没有维持下去，到2002年11月，盖特韦的股票价格跌到不足4美元，这使盖特韦的损失非常大。在盐湖城、爱尔兰和马来西亚的工厂都关闭了。到2004年4月，盖特韦不得不关闭所有零售终端并减少了可提供给顾客的配置。公司正试图通过电子零售商像百思买、电路城（Circuit City）来销售PC机。如你所料，这对该公司来说是一个巨大的转变。
以下是针对盖特韦这个案例所提出的关于供应链决策的问题：
1、为什么在美国盖特韦可以拥有多家制造工厂？最近几年，戴尔同样将在美国的工厂数量增至四个，增加工厂有什么优缺点？盖特韦如何来决定某个客户订单由哪家工厂来生产和发货？
2、当盖特韦要决定哪家工厂需要关闭时，要考虑到哪些因素？
3、为什么盖特韦在其零售店不设成品库存？
4、一个要投资零售商店的企业是否应该设立成品存货？最适合设立成品存货的商品需要有什么样的特征？哪类特征的产品可以依据订单来制造？
5、戴尔的无零售商直销是不是总是比有零售商的供应链要节省成本呢？为什么？
6、盖特韦提出减少配置对供应链的影响如何？
案例二：Zara：服装生产和零售
Zara是属于Inditex集团的一个时装连锁店，Inditex集团是西班牙最大的服装生产商和零售商。2004年Inditex报告其在56个国家的2200多家零售店的总销售额超过130亿欧元。2004年的每一天都有新店开张。在某一个产业内消费者的需求是无常的，Zara可以应用快速反应战略，价格适中，跟上流行趋势的变化，保持高度发展。尽管在时装界“设计到销售”传统上的周期平均6个多月，而Zara把这个周期缩短为5-6个星期。这个速度可以使Zara每个星期都可以推出新产品，而且其产品每3-4个星期就会更换75%，因此，Zara的服装可以比其竞争对手更加贴近消费者口味。其结果就是Zara可以全价销售其产品，而竞争对手的大部分商品在减价出售。
Zara服装制造公司在其生产中使用柔性生产的组合。欧洲的即时原料供应（多数是葡萄牙和西班牙）以及亚洲的低成本。与那些将制造基地转移到亚洲的服装制造公司相比，Inditex自己保有40%的生产能力，其他外包出去。在欧洲生产高度不确定需求的产品，在亚洲生产需求确定的产品。40%以上的成品购买和内部生产是在销售季节开始之后进行的。传统的零售商只有不到20%的产品在销售季节开始之后生产的。这种知晓各潮流趋势之后的快速反应和延迟决策帮助Zara公司可以减少库存和避免预测误差。Zara公司现已大量投资于信息技术以确保最新销售信息及时传达，促进及时补货和进行生产决策。
直到2002年，Zara公司通过在西班牙的一个配送中心来集中整合其欧洲的配送和部分全球的配送。在拉美国家也有一些比较小的卫星式配送中心。由配送中心向店铺发货频率是每周两次，这有助于店铺的存货可以非常接近消费者的需求。随着Zara公司的发展，在西班牙已建立了另一个分销中心。
围绕Zara公司的战略及成功发展提出几个供应链方面的问题：
1、Zara公司在竞争中通过快速反应供应链获得哪些好处？
2、为什么Inditex既选择内部生产又选择外包生产？为什么Inditex即使在亚洲生产费用更便宜还要在欧洲保持一定的生产能力？
3、为什么Zara公司在本地生产需求不确定的产品，在亚洲生产可预测的产品？
4、为什么随着其销售增长，Zara公司建立了一个新的配送中心？在离现有配送中心很近的地方建新中心是有益吗？还是选择一个完全不同的地方？
5、与不足两次的补货相比，每周两次补货的优势有哪些？补货频率是如何影响配送系统的设计的？
6、为控制生产、配送和零售网络的有效性，Zara公司需要什么样的信息设施？
案例三：W.W.Grainger与McMaster-Carr公司：MRO供应商
W.W.Grainger公司和McMaster-Carr公司是销售MRO（维护、修理与运行）产品的公司。这两家公司都有产品目录，也有网站并通过网站进行订货。W.W.Grainger公司在美国还拥有几百个零售店铺。顾客可以走进一家商店订货或通过网站订货。W.W.Grainger公司可以将产品送抵消费者或者由消费者亲自在商店里包装取货。相反，McMaster-Carr公司运送所有的订货（尽管一些顾客距离它的分销中心很近，可以亲自取货）。W.W.Grainger公司拥有九个分销中心可以进行补货和履行订货。格雷杰公司拥有几家销售中心，由他们更新商店的商品，完成顾客订单。McMaster-Carr公司的分销中心只完成订货。W.W.Grainger公司和McMaster-Carr公司都没有任何形式的生产。他们主要是扮演者分销商和零售商的角，他们的成功之处在很大程度上取决于他们的供应链管理能力。
这两家公司为他们的消费者提供几十万种产品。每家公司都备有超过10万种商品，其他的都可以通过供应商得到。这两家公司都面临着以下战略和运作问题：
1、需要建立多少个配送中心？这些配送中心应位于何处?
2、应如何管理配送中心的商品？是否所有的配送中心都应该备齐全部的商品?
3、哪些商品应该由库存提供？哪些商品应该由供应商提供？
4、W.W.Grainger公司的零售店铺应备有什么样的商品?
5、在订单履行方面应该如何对配送中心分配市场？如果一个配送中心不能完全履行一个订单的话，应该采取什么措施？是否应该有专用的后备货场？应该预留备用区位吗？这些后备货场应如何选择？
6、在众多的货场中应如何管理库存补货？
7、相对于实体经营而言，网上订购应如何处理？是将网络经营与实体经营整合起来好，还是各自建立单独的销售渠道好？
8丰田汽车网站、履行订货和库存补货应采用什么样的运输模式？
案例四：丰田：全球汽车制造商
丰田汽车制造公司是日本顶级的汽车制造公司，在过去的20多年里，全球销售额有显著的增长。丰田所面临的任务是建设其全球生产和分销网络。丰田全球战略的作用是在其每一个所服务的市场都建立自己的工厂。丰田必须要决定每一个工厂的生产能力，因为这将影响其分销系统。其中的一个极端做法就是每个工厂只负责本地地区，而另一个极端的做法是每一个工厂都可以满足每一个市场的需求。早在1996年以前，丰田使用的策略就是工厂对市场的专业化。1996-1997年亚洲金融危机之后，丰田改变了策略以使其在本地市场需求疲软时可以在外销市场保持稳固，丰田称这个战略为“全球互补战略”。
是全球化还是本地化仍然是丰田的零部件工厂所面临的问题，是设计只满足当地的需求还是应有几个全球化的工厂来供应大量装配工厂对零件的需求？对于一些像丰田这样的全球制造商来说，在涉及供应链的结构及能力的时候应该考虑如下一些问题：
1、工厂应设在什么地方，而且应具有什么程度的柔性？每个工厂的生产能力应该是多少？
2、每个工厂应该是可以满足整个市场需求还是只满足特定相关市场需求？
3、针对工厂市场应该如何分配？多长时间调整这个分配？
4、分销系统应具备何种柔性？
5、柔性投资应如何估价？
6、要是产品设计与柔性相配合应采取什么行动？
案例五：亚马逊网上书店：电子商务
亚马逊网上书店（Amazon）通过网络销售书籍、音乐制品和其他产品，而且是消费者电子商务的先锋之一。亚马逊网上书店坐落于西雅图，一开始针对顾客订货从分销商处购买书籍。这不同于传统的书店，传统书店按照对消费者订货的预计，从出版商或分销商处采购书籍。现在，亚马逊网上书店拥有六个仓库来存货。亚马逊网上书店销售最畅销的书籍，尽管它还从分销商或出版商获取其他书籍。它使用美国邮政服务以及其他像UPS和联邦快递这样的快递公司给顾客送货。
在网上，亚马逊网上书店不断扩大其经营项目，除了书籍和音乐制品之外，亚马逊网上书店又增加了一些商品，如玩具、服装、电子产品、珠宝和鞋子。经过几年的亏损，2003年公司开始盈利。
一些传统商业者包括传统的书商像Borders、巴诺（Barnes&Noble）也开始通过网络渠道销售商品。巴诺公司建立了巴诺网上书店分公司，而Borders在最初尝试网络运营业务之后开始利用开始利用亚马逊网上书店完成其网络订单。在某种程度上，巴诺的零售商店和网络商店共用一套仓库和运输系统。最初，当巴诺网上书店还不能在任何一家巴诺书店访问时，这两个系统是分离的。
针对亚马逊网上书店的组织和其他书商的回应提出如下问题：
1、为什么伴随亚马逊网上书店的成长，建立了更多的仓库？到底需要多少仓库？仓库选址在哪里比较合适？
2、与传统书店相比，网络书店提供了什么优势？网络书店有什么弱势？
3、在亚马逊书店是否应对其销售的每类书籍都保有存货？
4、建立在线渠道可以为传统商业者带来哪些好处？它们是如何利用这两个渠道以获取最大利益？
5、像巴诺这样的传统书商是应该把电子商务整合到现有供应链系统中，还是对其进行单独管理？
6、电子商务渠道为哪些商品带来了很大的优势？这些产品具备什么特征？