上海延锋的战略
1．延锋的发展历史
上海延锋的前身是两家生产铸造用木模及各类铝模的机模厂：延安机模厂和先锋机模厂。1979年1月1日，这两家小厂合并，时称延峰机模厂。到1993年时，延锋企业的产品线已经发展到生产方向盘、座椅、遮阳板、仪表板、门内板等，客户发展到上海大众、一汽奥迪、南汽依维柯、广州标志等58家客户。伴随着产品线的扩大，销售收入也有快速的增长，从1986年的860万元，到1989年的6400万元，再到1993年的3.3亿元。与此同时，也出现一些制约企业发展成为大型企业的瓶颈。例如，企业的组织结构已经越来越不适应现代化制造企业的要求，管理方式落后，缺乏长期战略规划等。具体的体现是：生产成本有上升的趋势，管理效率低下，人浮于事的国有企业特征开始越来越明显。随着国内汽车市场逐步扩大，延峰清楚的意识到，在后续资金投入、管理水平，以及技术更新与发展上均存在一定的瓶颈，而这些瓶颈，仅仅依靠国内的资源与力量是无法实现突破的。为此，延峰确定了与国外同类领先企业合资的发展战略。
1994年11月，由上汽集团牵头，上海延锋汽车内饰件厂与美国福特汽车公司所属的汽车产品部（PTPD，2000年从福特中脱离并成立专业从事汽车零部件产品制造的公司VISTEON——
伟世通）合资，成立了中外双方各占50%股权的上海延锋汽车饰件有限公司。
1995年4月，上海延锋饰件有限公司的6位领导，从上海出发，飞往素有世界汽车城之称的美国底特律。他们是去美国福特公司总部，以延锋公司中方董事的身份，参加合资后的第一次董事会。
董事会在福特公司总部举行。会议室的中央，放着个金属支架。只见美方一位董事来到支架前，先在白纸上写下上海大众、长春一汽、北京吉普、武汉神龙4家企业的名字。然后说：“延锋现在有58家客户，这太多了。为了集中公司有限的人力、物力、财力，以满足有发展潜力的客户的需要，我们必须对合作伙伴进行选择，优胜劣汰。”最后，他幽默地说：“你们已故的主席说过这叫‘集中优势兵力打歼灭战’。”
中方董事一听，顿时傻了眼，心想：我们不远万里来到美国，是来研究企业如何发展的。他们倒好，要我们抛弃大部分老客户，只保留4家。嘿，客户就是市场，抛弃他们，等于把抢到手的市场拱手让出去。真要按他们的意见去做，还谈什么延锋的发展呢？
于是中方董事经过商量，拿起笔在白纸上写出58家客户的名字，并把3亿的销售额分解到每
一个厂家，用这些数字告诉美方：三个亿的市场，是靠我们一家一家把他们拉过来才形成的，丢掉了他们，到哪儿再去三个亿的市场？
“NO，NO，NO！”美国朋友指着他们圈定的4家企业问：“你们所讲的其余54家，哪一家的规模比得上这4家？这4家都是生产世界名牌汽车的，和他们合作，前景广阔。他们需要的内饰件批量大，技术要求高，利润丰厚，做好了这4家，可以远远超过原来58家的总和。”
“请注意，我们中国也有句谚语：受人滴水之恩，理当涌泉相报。今天我们延锋厂兴旺了，能把人家一脚踢开吗？”中方董事继续辩解说。
美方董事耸耸肩，摊开双手说：“今天的董事会，是讨论我们公司如何规避风险。那54家企业他们虽然有恩于你们，但我们不是慈善机构。我们要追求利润和现金流量，那54家，有几家是上规模的？我们再和他们合作下去，势必风险很大！其次，我们还要看到资源是有限的，我们要握紧拳头，握紧拳头才有力量。我们对客户必须做出选择。”美方主意已定，似乎没有回旋的余地。
就这么一个问题，中美双方一连争了三天，仍然没法统一。中方董事们由于睡眠不足，眼皮
都浮肿了。中方的6位董事在经过认真思考后，尽管从感情上难以接受，但是从理性上还是认识到美方是对的。
就这样，延锋在底特律做出了自己的抉择，改变过去有生意就做的思路，放弃小客户的业务，瞄准汽车行业的重点客户，把上海大众等4家客户及后来的上海通用的业务作为核心业务。
现在，延锋公司的主要产品分为6个方面：仪表板、保险杠、座椅、门内板及ABCD柱、方向盘和遮阳板。
2．WTO对延锋的影响
首先，中国加入WTO，国外同类产品进口关税将立刻逐年下调，并将大量涌入中国市场。汽车零部件的进口关税将立刻下调25%～30%，其降幅将使一部分CKD产品在国内市场的价格具有相对竞争力。如果关税立刻下调至WTO最终要求的水平，国外CKD件的到岸完税后价格将比目前延锋公司的产品价格低。目前，国外同类产品正跃跃欲试，试图分食中国这一巨大潜在市场。
其次，对于延峰公司来说，国内市场占了80%。中国加入WTO以后，整个汽车行业将受到很大冲击，这必将是一个连锁反应。按目前延峰公司的市场结构，延峰公司无异于与中国的汽车行业命运挂上了钩。加入WTO后中国汽车行业必将受到重大打击。
第三，对于延锋公司的其他客户，包括一汽大众、二汽富康等，延锋公司并不拥有的政策优势，一旦国外CKD件在价格上具有竞争力，这些客户将毫不犹豫地更换供应商。
第四，中国整车行业风云莫测，随着上海通用别克—赛欧及天津丰田等紧凑型轿车的推出，中国汽车行业进入新一轮激烈的竞争中。而汽车行业竞争的最重要的手段依旧是价格。为获得有竞争力的价格，整车厂无疑会将降价的压力转移至延锋公司。一旦整车价格战白热化，延锋公司也将承受巨大的压力。
第五，虽然延锋公司与上海大众汽车有限公司和上海通用汽车有限公司拥有共同的股东，但这两家整车的外方投资者在市场的压力下，一定会对上海汽车工业总公司施加影响。应该说，延锋公司所拥有的“缓冲期”与“宽限期”的长短是非常不稳定的。
3．延锋的营销战略
进口汽车关税下调
营销战略对策从技术开发带动、产品组合管理、大规模定制三个方面就未来的发展方向着手，主要内容如下。
1）技术开发带动战略
加快调整产品结构、技术结构，改变传统经营方式及旧的管理模式，主动融入到全球贸易的大市场中，对延锋公司是当务之急，也是前所未有的挑战和机遇。因此延锋应该采用积极地引进并真正消化国外先进技术，提高产品的附加值，增强产品的市场竞争力的技术战略。
在技术引进消化的具体举措上，延锋公司应该与国外合资方福特公司展开积极的合作与探讨。目前，国内汽车行业采取的无外乎两种方式。第一种方式是建立研究开发中心（RDC）。2000年，延锋组建了技术中心，由原来的产品工程科和各个工艺科室合并组成。就目前的现状而言，应该首先充实壮大产品工程科，即真正的RDC能力。产品工程科目前仅10人不到的队伍远远不能满足开发的要求，应分别从各个产品科室抽调人员，在进行产品设计培训后充实到产品工程科。产品工程科内应按照集中统一的原则划分为以各产品线为重点的开发小组。
加强公司技术开发能力的另一种方式是成立相对独立的技术开发中心，或完全独立的技术有限公司。从理论上讲，这是一种最合理、责权利划分最为清楚的方法，但考虑到延锋公司目前对技术开发要求的水平不高，立即成立技术有限公司可能会造成人力、物力、财力等资源上的浪费，也许在两三年后，随着RDC功能逐步完善与加强，再将RDC水到渠成地从公司内剥离而成立独立的技术有限公司，是一种更为明智的选择。
2）产品组合优化战略
因为延锋作为汽车生产企业的配套企业，目前制造的产品不需要其自行进行深度开发。我国整车制造的车型基本上都是以国外同类产品为基础，经过较小的改动而出台的。因此，延锋公司所生产的内外饰产品也同样具有相类似的特点，即无须对国外CKD的产品进行较大的改动，所以在设计能力上没有过高的要求。
而当前问题就在于如何更好地为配套企业服务，有效地巩固已有的市场，开辟新的市场，在现在“面向顾客的营销理念”下，关键是寻一个适合企业产品特点，到使顾客价值最大化的营销战略。
在对产品进行市场吸引力/SBU业务优势分析的基础上，针对不同的细分市场，采取不同的策略。
第一阵营：包括仪表板一个SBU。对于此产品，延锋公司维持挖潜的方针。如果有新型市场出现，在不进行大规模投资的前提下，积极介入。
第二阵营：包括方向盘、座椅、遮阳板三个SBU。对于方向盘SBU，积极巩固并加强该产品的领先地位。对于座椅SBU，分配至延锋江森。延锋江森已确定在稳固自身国内市场的基础上，大力开拓国际市场，并努力降低生产成本，以实现利润的持续增长。对于遮阳板SBU，采取维持的基本战略，一旦发现不利于延锋公司的环境出现，将考虑退出，或者将此产品转移给劳动力成本较低的延锋公司三产，或者将此SBU出售。
第三阵营：包括延锋公司的门内板及ABCD柱、保险杠两个SBU。对于门内板及ABCD柱，针对国内新兴市场，有选择地进行开发。一旦发现制造工艺与延锋公司现有工艺类似，设备可以共享的产品，即进行开发；否则，宁可放弃。对于保险杠SBU，在稳定型总体战略的基础上，积极探索该产品之所以产生严重质量问题的原因，提高产品合格率，积极降低产品成本。
3）大规模定制战略
延锋公司虽然在国内汽车内外饰行业处于领先地位，但要在国内外竞争日益激烈的市场上巩固其地位，并试图在国际大市场上占有一席之地，绝非易事。而“机遇只会光顾那些有准备的人”。因此最重要的就是有先进的战略思想的指导，而大规模定制正是当今较为前沿的战略思想之一，在许多企业中实行并取得了卓越成效。大规模定制应尽量进行模块化设计、采用标准化和通用化的零部件，尽量减少定制生产设计。
4）利用现代信息技术战略
因为定制是在客户提出需求后才开始生产的，因此与先于需求的大批量生产相比存在时间上的要求。在客户定制与大批量生产并存的阶段，大规模定制企业是否能够缩短向顾客提供产品和服务的时间，是能否取得全面竞争优势的关键。大规模定制企业之间的竞争焦点主要集中在速度上，因此，进行大规模定制生产，必须投资于更快的信息传输系统。在这方面，信息技术为大规模定制提供了一种良好的条件。企业应该充分使用网络技术，开展B2B和其他的电子商务活动，充分挖掘大规模定制的规模化、范围化和速度化的潜力。