李西;胡冰洁
【摘 要】比亚迪 手机以比亚迪股份有限公司电池产业为案例,探讨其实施低成本创新战略的路径,总结实施低成本创新战略的驱动因素以及对我们的启示.%We use BYD battery industry as an example to explore the path they implement low cost innovation strategy, summarize the drivers of low cost innovation strategy and the enlightenment of low cost innovation strategy.
【期刊名称】《科技管理研究》
【年(卷),期】2012(032)006
【总页数】4页(P7-9,15)
【关键词】低成本创新战略;低成本创新战略实施路径;低成本战略驱动因素;比亚迪股份有限公司电池产业
【作 者】李西;胡冰洁
【作者单位】华南理工大学工商管理学院,广东广州510641;华南理工大学工商管理学院,广东广州510641
【正文语种】中 文
【中图分类】F270.7;F272.1
从改革开放敞开国门到如今，中国已经有一批企业走出国门，参与到全球化竞争中，这包括海尔集团、中集集团、格兰仕、广州运通等。通过研究这类企业如何突破国内外竞争劣势，进行全球布局，我们发现很多企业都是通过实施低成本战略，在全国做大做强，，走向世界，最终成功与跨国公司进行竞争。中国企业拥有天生的实施低成本战略的优势，包括拥有低成本的劳动力、低成本的研发人员和广大的市场。然而，在前沿科技比较缺乏、创新能力有限、跨国公司重重包围的下，中国企业如运用成本优势突破重围，最终成为世界一流是具有实践和理论价值的命题。
针对这样的探索性问题，案例研究是一种比较合适的研究方法，并且案例研究中样本的选择要求具有极端性(Yin，1994)。因此本文以比亚迪集团股份有限公司(以下简称“比亚迪”)为案
例。比亚迪公司由于拥有两个产业，一个为充电电池和手机壳为核心的IT硬件，另一个是以汽车为核心的汽车产业，本文主要通过对充电电池这个业务进行剖析。选择的原因在于该企业早期与其他企业类似，是以低成本优势为基础发展起来的，然而目前已经发展成为在手机电池产业上的国际领导者，占据了可充电电池产业链高端的位置，其低成本创新战略对中国企业具有代表性和启示性。
案例研究采取了外部公开二手资料收集的方式，因为关于比亚迪的二手资料比较丰富，通过将二手资料进行分类整合，得到了较为全面和完整的信息。
本文的结构安排：第二章对案例背景进行描述，第三章研究企业实施成本创新战略的路径，第四章是分析成功实施低成本创新战略的驱动因素，第五章是结论与启示。
比亚迪股份有限公司创立于1995年，是一家香港上市的高新技术民营企业。
比亚迪在广东、上海、长沙、宁波和西安等地区建有九大生产基地，总面积将近1000平方米，并在美国、欧洲、日本、韩国、印度、台湾、香港等地设有分公司或办事处，现员工总数已经超过14万。比亚迪股份有限公司拥有IT和汽车两大产业。IT主要包括二次充电电池已
覆盖手机电池(锂离子、镍镉、镍氢)、液晶显示屏组模、塑胶壳、键盘、柔性电路板、摄像头、充电器等。公司坚持不懈地致力于技术创新、研发实力的提升和服务体系的完善，主要客户为诺基亚、摩托罗拉、三星等国际通讯业顶端客户体。目前，比亚迪IT及电子零部件产业已覆盖手机所有核心零部件及组装业务。镍电池和手机锂电池产量均已达到全球第一。2009年，比亚迪入选中国世界纪录协会世界最大手机锂电池生产商，创造了新的世界之最。
比亚迪股份有限公司从1995年投产至今，从一家只有几十人的小企业到目前镍电池和手机锂电池产量均已达到全球第一，比亚迪抓住了电池制造业发展的节拍，从创业初期的小公司经历了一系列成功与失败之后进入了高速增长和扩张。
1995年2月，29岁的王传福带着借来的钱和几个朋友共同创立了比亚迪实业，注册资本为450万元，减去技术投入之后，还剩现金350万。从1990年起，充电电池开始普及，应用范围很广，市场需求量极大，但是这时充电电池的制造控制在三洋、东芝等一些日本电池制造商的手中，高技术含量给中国企业设置了很高的进入门槛。为了垄断技术，日本禁止出口充电电池设备，禁止在中国投资建厂。1994年前后，王传福从一份国际电池行业动态中得志，日本将不再生产镍镉电池，便抓住机会成立了比亚迪，主攻业务方向就是二次充电电池的O
EM市场中的镍镉电池生产，把产品定位于无线电电钻、电锯、应急灯等产品的镍镉工具电池。这些产品需求量很大，给比亚迪带来了巨大的商机，由于比亚迪生产的电池性能很稳定，很畅销，这也为创业初期的比亚迪打下了坚实的基础。利润最丰厚的是电芯，比亚迪就把目光投向电芯生产。但是当时日本的生产线为全自动，一条生产线就几千万，这么多的资金这是创业初期的比亚迪无法具备的。比亚迪发现，人工做大范围的移动，误差也不是很大，真正的误差来源于最后的零件装配环节。比亚迪就根据需要设计了很多夹具，这样一部分生产线就变成了手工，核心设备也变成了本地化生产。这样，比亚迪的第一条生产线只花了一万多元人民币。这种半自动化、半人工化的生产线所具备的成本优势也成为了以后战胜日本企业的法宝。
由于固定资产的投入非常低，折旧成本很低，在3%到4%左右，而日本的一条全自动生产线折旧成本高达30%到40%，这样，十几块的电池，比亚迪的成本是一美元，而别人的成本是四、五美元，成本优势十分明显。比亚迪就以日本企业40%的价格冲击日本电池价格体系。凭借低成本的优势，1995年，比亚迪就销售了3000万块镍镉电池。
在赢得了第一桶金之后，比亚迪按照镍镉电池的生产方式如法炮制，没有完全引进生产线，
而是大量倚重创新，将人力与机器结合使用。这种结合方式具有很大的灵活性与可操作性，当其他大公司推出一个新产品时，比亚迪只需将原有的生产线做关键环节的调整，再对员工做相应的技术培训，就可以快速进行生产。比亚迪分解流程之后，每个工人做的都是很简单的工作，有的只是做打磨，有的只是把电池放到检验机器上，把它拿下来放在箱子里码整齐，因此无需做复杂的培训。这样不仅省去了购买生产线的几千万甚至几亿的高昂费用，利用了廉价的生产力，而且省下了购买机器、调试机器的时间，赢得了时间，可以推出很多品种。固定投资为日本同类企业的1/15到1/10，而产品的价格又能做到比对手低30%。王传福说过：“对设备的要求越高，投入的产品越多，我们这种方法就越有优势。”这句话充分产线了比亚迪柔性生产带来的好处。
在这个阶段中，比亚迪一直强调的是效率，这种以人为主要的生产方式，效率的提升主要依靠班组的监督来实现，每个生产工序的前方都是班组办公的地方，班组长可以清楚的看到每个工人的工作状况。
比亚迪花了很大精力在应用研发上，比亚迪一改日本公司把大量精力应用在产品开发、改进产品的作法，将研发专注与降低成本。比亚迪几乎是一个一个原材料、一个一个零件去试，
在保证质量的前提下，寻求最大的降低成本的方法、寻求替代原料、寻求替代的工艺。比亚迪的生产设备大部分都是自己公司设计制造的。
1996年开始，比亚迪开始逐步像竞争对手发起攻击。1996年，比亚迪取代了三洋成为了台湾的无赦电话制造大霸的镍镉电池供应商。大霸是美国电信巨头朗讯的OEM，比亚迪因此间接成为了朗讯的供应商，拿到了进入日系电池制造商竞争府邸的第一张通行证。1997年，台湾大霸增加了比亚迪的订单，电动工具商正峰、星特浩也成为了比亚迪的用户。1997年，比亚迪公司镍氢电池
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