第一章丰田生产方式的核心理念
1937年8月，丰田汽车工业公司成立。1957年9月，丰田汽车首次出口美国。2001年，丰田汽车在美国市场上的市场占有率上升为11.4%，而同一时期美国本土三大巨头通用、福特、克莱斯勒的市场占有率却大幅度下滑。2003财政年里，丰田公司获得的利润比上一年跃升了54.8%，达到了1.16万亿日元，取得了公司历史上创记录的成果。2004年7月，北美汽车市场的新车销量约为155万辆，DSR（日销量）比2003年同月减少了约0.9%，连续两个月出现负增长；但是丰田公司保持了持续增长的势头……
面对这些数据，人们在为丰田公司喝彩的同时，也不禁好奇：为什么丰田公司能够取得如此优异的成绩？
无疑地，答案有很多。这些答案就像DNA的螺旋分子，共同构筑起丰田辉煌的汽车帝国。简单梳理脉络后，我们不妨从最基础的“丰田生产方式”（TPS—Toyota Production System）—精益生产 (LP—lean production)、及时化生产（JIT）、智能自动化、“一个流（one—piece flow—又称为‘单件流’）”、合理化生产、持续改进，这些带着明显丰田血统的生产要素上寻求真正的原因。
细节1：精益是丰田生产方式的精髓原则
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“丰田生产方式”已被世界公认为汽车制造业最成功的管理模式之一。凭借这一生产方式，丰田公司在日本汽车制造业远远落后于美国、欧洲的前提下，却形成了一种强大的并最终超越欧美的管理竞争力。而今，这一无论是欧美的发达国家还是中国等亚洲发展中国家都在研究并效仿的生产方式，其理念、思想、技术体系已被学者概括为精益生产。
精益生产符合日本的国情
20世纪初，美国福特汽车公司创立了大规模汽车生产方式—流水线生产。这种生产方式是以标准化、大批量的生产降低生产成本，提高生产效率的。由于它适应了当时世界汽车大众化的要求，把汽车从少数富有者的奢侈品变成了大众化的交通工具，因而成为当时美国，乃至世界上最普遍的汽车生产方式。但是，丰田公司却在发展中舍弃了这种生产方式。
成立于1937年的丰田公司，在第二次世界大战后继续探索自己的造车梦。但是，战后的日本经济萧条，缺少资金和外汇，怎样建立日本的汽车工业？是照搬美国的大规模生产方式，还是按照日本的国情，另谋出路？丰田公司选择了后者。
丰田公司认为，日本社会的文化背景与美国大不相同，日本的家族观念、服从纪律和团队精神是美国人所没有的；但日本也没有美国那么多的外籍工人，更没有美国生活方式所形成的自由散漫和泛滥的个人主义；日本的经济和技术基础也与美国相距甚远，日本当时没有能力全面引进美国成套设备来生产汽车，而且日本当时所期望的生产量仅为美国的几十分之一。于是，1950年，在考察了美国福特公司的轿车厂后，丰田英二（丰田汽车始创人丰田喜一郎的堂弟）在其考察报告中写道：“那里的生产体制还有改进的可能”。
根据日本的国情，经过一系列的探索和实验，丰田英二和公司副总裁大野耐一提出了解决问题的方法。又经过多年的努力，终于形成了完整的“丰田生产方式”—精益生产。
精益生产是一种灵活高效的生产系统
所谓的精益生产，是美国麻省理工学院数位从事“国际汽车计划”的专家对日本“丰田生产方式”的美称。精，即少而精，是指不投人多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。
精益生产的核心思想是把传统的推动生产转为拉动生产，从而建立起具有高度灵活性、高效率的生产系统。事实上，精益生产是一种多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗生产方式，是对传统的大规模生产方式的挑战。
第二次世界大战后，由于社会进入了一个市场需求多样化、小批量的新阶段。于是，丰田公司在实践中创造出来的这种精益生产方式就适应了社会发展的需要。
精益生产的基本原则
20世纪90年代，美国对“丰田生产方式”——精益生产进行了一系列的研究。1996年，James Womack和Daniel Jones 的《精益思想（Lean Thinking）》一书问世，精益生产方式由经验变成为理论，并升华为新一代的生产哲学。
在《精益思想》中，James Womack和Daniel Jones将由丰田开创的精益生产方式总结为以下基本原则：
1.正确地确定价值
探岳x所谓正确地确定价值，就是以客户的观点来确定企业从设计到生产、交付的全部过程，实现客户需求的最大满足。成都车展门票
sesenan采用精益生产，企业会以客户为中心来审视企业的产品设计、制造过程、服务项目等，就会发现太多的浪费——从不满足客户需求到过多的功能、多余的非增值消耗。而消灭这些浪费的直接受益者既是客户也是企业自身。同时，以客户的观点确定价值，还要求企业必需将生产的全过程的多余消耗减至最少，不将额外的花消转嫁给客户。实际上，它将企业和客户的利益统一起来。
2.识别价值流
所谓识别价值流，是指在价值流中到哪些是真正增值的活动。哪些是可以立即去掉的不增值活动。而价值流，是指从原材料转变为成品，并给它赋予价值的全部活动。这些活动包括：
（1）从概念到设计和工程再到投产的技术过程。
四个圈（2）从定单处理到计划再到送货的信息过程。
（3）从原材料到产品的物质转换过程。
（4）产品全生命周期的支持和服务过程。
  精益生产将所有业务过程中消耗了资源而不增值活动叫做浪费。因此，识别价值流就是发现浪费和消灭浪费。
识别价值流的方法叫“价值流分析”。价值流分析是精益生产最重要的工具。分析时，要先按产品族为单位画出当前的价值流图，然后以客户的观点分析每一个活动的必要性。即按照最终客户的观点全面地考察价值流、寻求全过程的整体最佳，特别是要推敲部门之间交接的过程，那里往往存在着更多地浪费。此外，需要注意的是价值并不是从自己企业的内部开始的，向前要延伸到供应商，向后要延长到向客户交付的活动。
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3.流动
所谓流动，是指创造价值的各个活动（步骤）流动起来。“价值流”本身的含义就是“动”的，但是由于根深蒂固的传统观念和做法——部门的分工（部门间交接和转移时的等待）、大批量生产（机床旁边等待的在制品）等，阻断了本应“动”起来的价值流。精益生产将所有
的停滞视为企业的浪费，号召“所有的人都必须和部门化的、批量生产的思想作斗争”，用持续改进、及时化生产（Just In Time,简称JIT）、“一个流”等方法在任何批量生产条件下创造价值的连续流动。