比亚迪的运营之道
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比亚迪股份有限公司(以下简称“比亚迪”)创立于1995年，是一家香港上市的高新技术民营企业。比亚迪在广东、北京、上海、长沙、宁波和西安等地区建有九大生产基地，下面一起看下比亚迪的运营之道。
2010年入春以来，比亚迪汽车“退网门”来势汹汹，经销商们纷纷割肉赔钱，高调宣布退出比亚迪的销售网络：继四川平通公司亏损300万元退出比亚迪的销售网络之后，7月28日，郑州大河车展上，经销商们打出了“警告比亚迪准商家：谁入网，谁赔光”的横幅，随后与比亚迪人员发生肢体冲突。
同时，浙江、四川、北京、湖南、河南等地大量经销商退网……由此可知，比亚迪是有问题的。做电池的王传福是怎样做上汽车的?2002年前后，全球第二大电池生产商比亚迪总裁王传福想做汽车，而且非做不可。他认为，汽车说穿了不过就是“一堆钢铁”!没必要对造车产生“技术恐惧”，“信念坚定就一定能赢，犹犹豫豫就会把机会耽误掉。”于是从2003年开始，比亚迪走上了这条不归路。仅仅4年后，2007年，王传福向全世界宣布，“比亚迪要在2015年成为中国第一，2025年成为世界第一”!其快速成长令人惊叹。现在，却出事了。那么，比亚
迪的问题在哪里?仅仅是营销模式有问题吗?它究竟是怎样做汽车的?有着什么样的产业链逻辑?它的整个运营模式是为企业带来暂时的繁荣，还是能让企业可持续发展?在这条路上，比亚迪能走多远?
问题一：人海战术的成长地雷
(一)垂直整合模式的低成本
站在比亚迪深圳工厂并不怎么现代化的汽车生产线旁，王珂摘下了手套，用嘴吹了吹自己被烫痛的手。他是比亚迪汽车总装车间一名普通的装配工，负责把喷好漆的保险杠装在车身上。
“我们的保险杠做好后直接运到组装车间，装上车的时候还热着，而一般企业仅保险杠的包装费和运输费就非常可观。”比亚迪总裁王传福，给王珂的这一动作做了解释。
王传福继续说，“这个差价就是利润，就是竞争力。”的确，比亚迪自己制造汽车的几乎全部配件——不仅是车身、发动机，还有空调、灯具、安全带、安全气囊以及倒车雷达。“我们造玻璃、轮胎和钢板之外汽车的所有东西。”不仅零部件如此，就连生产线上的生产设备
也是自己制造，“比如汽车车间最庞大的设备——整车悬挂系统。”
这就是比亚迪大规模采用的垂直整合模式。
采用这种模式，可以控制零部件的成本，使利润最大化。王传福曾对惠理集团主席谢清海说：“比亚迪低成本的秘诀，就在于mould(模具)，深圳做一个模具的成本只有日本产品的20%。”一套F6的模具外包给模具公司制作需要18个月左右，成本大约为1.5亿至2亿元。而比亚迪自行设计制作只要8个月时间，成本只要七八千万元。所有自己生产的零部件都能省钱，发动机省点儿，仪表盘省点儿……
(二)人海战术的短期性廉价
人海战术是比亚迪垂直整合模式必然的另一面。人海战术使得比亚迪电池的固定投资是日本同类企业的1/15～1/10，而产品的价格又能做到比对手低40%，于是比亚迪很快打败了日本人，将电池做到了全球第二。
所以，当2003年底的一天，比亚迪内部代号为316的首款“新车”，被经销商无情地抛弃之后，王传福坚决认为，是因为很多汽车零部件供应商给他的价位都是天价，部件买回来后，
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甚至都不能很好地配成整车。于是王传福决定重新采用自己的撒手锏：还是用生产电池的模式，自己做!于是，王传福将“人工+夹具”的人海战术大规模推广到汽车领域，一方面摆脱了高昂设备费用的限制，另一方面充分利用劳动力低成本优势，获得了竞争对手无法企及的比较竞争优势。
与通用、福特、丰田相比较，这些国际车企同样采用垂直整合模式，很多配件也自己生产，但他们采用的是高科技先进设备，大量资金一次性投在设备上，虽然人力成本小，但一开始车的成本就很高;而比亚迪设备自己造，资金也主要投在廉价的人力上，而且可以分摊为很多年，一个月才支付一小部分，因而在企业成长初期，成本很低。2009年底，比亚迪公司员工达到14万，工程师人数超过了3万，但成本仍然远低于同等规模的其他车企。其F3的售价仅是日本同类汽车的一半，而且还有一万元的利润!
青岛高速然而，比亚迪的这一大而全的垂直整合模式和人海战术，现在正面临着严峻的挑战。
在经济学领域，垂直整合需要一系列充要条件，即产业环境不成熟，劳动力成本较低。但是，现在看，第一，国内汽车工业的产业环境和技术环境已日益成熟，国内竞争对手的质量都在提高;第二，比亚迪手工的质量是不是能得到保证?人们总是说比亚迪毛病不断;第三，
近几年人力成本迅速上升，2005年以来全国普通工人的工资已涨了过去的一倍以上，许多企业都转移到了人力成本更低的地区，这时，比亚迪的人力成本还是它的优势吗?为了生存，比亚迪初期采用以上两种模式也无可非议，但也埋下了巨大的隐患。当外部环境发生巨变时，比亚迪赖以生存、发展的垂直整合模式和人力成本优势，还能坚持多久?
问题二：仿制能成为世界第一吗?
22岁的汽车工程师李学林没想到能拆解老板的奔驰S300。
李学林记得，拆解奔驰那天，同事们围着这个黑、价值百万的“大家伙”站了很久，不敢下手。最后，一个个子不高、微微发福的中年人拿起车钥匙，在车身上狠狠划了一道。“这样你们就可以动手了。”他是王传福，这辆车和比亚迪的主人。
拆这车是为了逆向开发一条电控生产线。所谓“逆向开发”，就是拆开其他厂商的现成产品学习，再想办法自己生产。这样做成本至少节省1/3。
其实，对比亚迪而言，逆向开发就是仿制。
国产最好看紧凑suv让比亚迪一炮而红的，就是2005年推出的完全仿制丰田花冠的F3;不久，比亚迪再次推出同样仿制丰田Aygo的F0。
这两种车，都实现了畅销，让比亚迪更加信奉高度仿制。
于是我们看到，比亚迪M6仿制丰田普瑞维亚、比亚迪F6是本田雅阁和丰田凯美瑞的混合体、比亚迪S6仿制雷克萨斯RX350、比亚迪F3R仿制别克ExcelleHRV、比亚迪S8仿制奔驰CLK和标致207CC……
特别是比亚迪F3，一经推出就招致非议，它和花冠的相似性达到90%!而且F3的零部件甚至还可以和花冠通用，以至于有人把比亚迪的标志拆下来，换上花冠的标志。
对此，王传福并不避讳，他把这种模仿称为“站在巨人的肩上”。王传福表示，比亚迪虽然学习别人，但并不会惹上官司：“我们大量使用了别人的非专利技术，但我们的车没有任何专利问题，我们把其中涉及的专利全部改完了，一条条地改。”
确实，丰田把比亚迪F3买来研究，最后拿比亚迪无可奈何。
比亚迪毫不掩饰地仿制，连续5年实现销量的100%增长，2009年共销售44.85万辆。
那么，为什么比亚迪不自己开发而要高度仿制?它的产业链逻辑是怎样的?
最主要是因为实力，以比亚迪的资金实力、技术实力、自制的设备，不可能迅速研发出一款畅销车型大卖热卖。一个专业车企开发一款新车，光开模就要18个月。如果比亚迪自主开发，肯定会失败，2003年底就失败过，如果再失败两三次，时间和信心一拖，所有投入就会成为沉没资本，企业就会玩完!所以比亚迪一贯的逻辑是仿制对方的技术，低成本与对方抢市场。当初做电池就是这样成功的。但是，仿制也是一柄双刃剑一方面，可使比亚迪迅速生存下来;另一方面对品牌打造危害巨大，会很容易被人看不起，甚至产生恶感。这让很多消费者如鲠在喉，他们毕竟会怀疑这种车的质量，更不想贪便宜买辆比亚迪，回头让朋友取笑。
最主要的是，如果要仿制，就一定要小心翼翼，低调，悄悄赚自己的钱，没人说你。但如果一边做着极不光彩的事，一边还要大声吆喝“要做世界第一”!这难免不激起人们对仿制之事的笑谈。
如果要高喊品牌便形成了很糟糕的附加值“世界第一”，那么生产经营的每一个环节都要做到业内最优，或者做到全局业内最优，而现在比亚迪的商业模式，绝不是业内最优。
问题三：渠道压货红舞鞋
比亚迪的低成本运作和仿制，都显得极为急功近利。模仿别人得来的东西，只有靠大规模、低价格来快速冲击市场，因此它接下来的路径，就只有走高速发展这条路。何况，2006～2009年，正是中国家用轿车大规模普及的井喷时期，王传福决心抓住这一绝好时机，一鼓作气，大卖热卖，从而将企业迅速做大。
而高速发展这条路，太容易出问题。
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要做大，就要提高销量。奇瑞qq3报价
王传福在一次股东大会上说：“我们要实现销量目标，就必须增加销售网络，只有增加网络才能提升销量。比如，在深圳A1网有5个店，你要把它扩成10个店，现有经销商肯定不干，肯定跟你急。我们的做法就是把F3这个车改一下，看得见的地方都不一样，看不见的地方都一样，变成G3或L3了，在A2或A3网销售，这样我们就可以很轻易地扩大网络……这样，我们的店数就很轻松地从200家扩充到1000家。我们通过增加车型数量扩充网络，通过扩充网络实现我们‘两个第一’的目标。”
显然，比亚迪扩张的指导思想，就是不断建店，让经销商拼命卖车。比亚迪对这一政策的执行力确实很强。自从2008年四川平通公司开始经营比亚迪，短短半年之内，比亚迪各款车划分的A1、A2、A3网络经销商在成都就发展了18家之多，比日系车、欧系车的当地网络一倍还多。全国各地无不如此，重庆7家，郑州10家，周口、南阳、许昌等地级市也分别有3～4家4S经销商，完全超出市场对单一品牌4S店需求的饱和量。
这样一来，必然“僧多粥少”，经销商和经销商之间对有限的比亚迪消费者的争夺，必然变得十分激烈。2009年底，比亚迪经销商已从2005年的100多家，发展到了1000多家。