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目录
第一章竞争对手与战略组 (3)
一、竞争对手分析 (3)
二、战略组分析 (10)
三、五种竞争力量分析 (13)
四、产业主要特征分析 (28)
五、经济环境 (29)
六、全球大环境 (34)
七、竞争态势矩阵 (37)
八、外部因素评价矩阵 (38)
第二章项目背景分析 (41)
第三章公司概况 (45)
一、公司基本信息 (45)
二、公司主要财务数据 (45)
第四章发展规划分析 (47)
一、公司发展规划 (47)
二、保障措施 (51)
第五章法人治理结构 (54)
一、股东权利及义务 (54)
二、董事 (57)
三、高级管理人员 (62)
四、监事 (65)
第六章风险评估 (67)
一、项目风险分析 (67)
二、项目风险对策 (69)
第一章竞争对手与战略组
一、竞争对手分析
对竞争对手的分析主要包括四个方面的要素：未来目标、现行战略、假设和能力。对这四个方面的理解可预先对竞争对手的反应有个大概了解。
在对竞争对手进行分析之前，首先应该明确谁是产业内的竞争对手。显然，对业内所有重要的竞争对手都必须进行分析，其中包括现有竞争对手和潜在竞争对手。预测潜在竞争对手并不容易，但它们可能是具有以下特征的企业。
（1）不在本产业但可以很容易克服进入障碍的公司。
（2）进入本产业可产生明显协同效应的公司。
（3）其战略的延伸将导致加入本产业竞争的公司。
（4）可能前向整合或后向整合的客户或供应商。
与此同时，预测可能发生的兼并或收购，无论是在现有竞争者中发生还是包括产业外公司中发生，也是可行的方法。
（一）未来目标
每个企业都有自己的发展目标，对竞争对手未来目标的考察可以预测对手是否对其现有的市场地位满意，从而推断竞争对手的战略发
展方向以及对环境变化可能采取的行动。竞争对手未来目标的分析可
以分为两种情况。
1、竞争对手是一个独立的企业
如果竞争对手是一个独立的企业，可以从以下几个方面来分析其
目标。
（1）竞争对手的理想和目标。竞争对手是想成为市场的领导者，
还是想成为追随者；是想成为价格方面的领导者，还是技术服务方面
的领导者。了解了竞争者的目标就可以推断竞争者的战略方向和可能
采取的行动。
（2）竞争对手的财务目标及其权衡的标准。这一目标可能反映企
业未来的发展速度与进攻强度，以及企业业务构成的改变。
（3）竞争对手对风险的态度、风险与发展的权衡标准。对风险的
态度不同，所采取的战略也随之改变。喜欢冒险的领导者，往往采取
进攻型战略；不喜欢冒险的领导者，则会采取保守型或紧缩型的战略。了解了竞争对手对风险的态度，更有利于企业制订合适的战略对策。
（4）竞争对手企业的组织结构和关键决策结构。不同的组织结构
一般对应不同的业务组合，反映不同的领导方式和资源分配方式。不
同的关键决策结构对企业战略的影响不同。
（5）竞争对手企业的公司文化及其影响。公司文化反映了企业的
宗旨和目标，从这一宗旨和目标可以提供对手的战略类型和实现方式。
（6）竞争对手企业的控制和激励机制。这可以间接反映对手认为
哪些资源更为重要，企业战略所受到的约束和激励以及战略实施成功
的可能性。
（7）对手企业的高层领导对企业未来发展方向的一致性程度。如
果领导层在公司战略制订的过程中存在较大的歧异，那么在发生权变
时公司的战略会发生重大的改变。
以上对竞争对手未来目标的分析，可以预测对手的竞争的动力来源、企业的发展方向和长期的综合目标。
2、竞争对手是某个较大公司的子公司
如果竞争对手是某个较大公司的子公司，则对竞争对手未来目标
的分析除了以上几个方面内容外，还要注意以下几点。
（1）母公司的总体目标，即该目标会对子公司产生怎样的影响。充电汽车
（2）母公司当前的经营状况，如市场占有率、销售增长，这些方
面的情况反映了公司的目标，进而转化成子公司的销售目标、市场份
额目标，对竞争企业战略的制订产生影响。
（3）母公司对子公司的态度。母公司将该子公司的业务视为基础
业务还是边缘业务，在很大程度上决定了子公司的战略制订。
（4）母公司激励子公司部分经理的方法。母公司对下属领导的激
励方法，例如，如何进行绩效考察、晋升机会如何等，决定了下属工
作的积极性，从而也决定了既定目标的实现程度。
（二）假设
对竞争对手进行分析的第二个要素是辨别每个竞争对手的假设。
有两类假设：竞争对手对自己的假设与竞争对手对所在产业及产业中
其他公司的假设。
1、竞争对手对自己的假设
竞争对手对自己的假设包括对自己的力量、发展前景、市场地位
等方面的假设。在实践中，每个企业都是在对自己所处环境进行一系
列假设的情况下进行经营管理的。例如，企业可能把自己看成是市场
领导者、低成本生产者、知名企业、有很强责任感的企业等，这些对
本企业的假设将指导企业的行为方式或对事件做出反应的方式。比如，某企业认为自己的社会责任感很强，它就会尽力为社会公益事业慷慨
解囊。竞争对手对自己的假设可能是正确的，也可能是不正确的。不
正确的假设可能给其他企业带来发展契机。例如，如果一个企业认为
自己是市场领导者，顾客对其的忠诚度高，而事实并非如此时，则其
他企业实行降价策略会对企业造成巨大的影响。在这种情况下，企业
往往只有在失去了大部分顾客后才会意识到自我假设的错误。