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新疆广汇：千亿征程
20 10年，广汇集团实业投资（集团）有限责任公司（简称“广汇集团”）距离实现1000亿经营收入的展望似乎越来越近。
当2007年广汇集团明确提出“清洁能源、汽车服务、房地产”三大产业的长期发展战略时，1000亿的目标在许多人看来还是个不可能完成的任务。当年广汇集团的经营收入为199.71亿元，净利润为9.68亿元，2009年底，这一数字已变成经营收入424.84亿元，净利润19.56亿元。“保守估计，集团今年突破500亿
销售收入没什么问题，而且是不含购并的情况下。”集团副总裁、财务总监马安泰表示：“按照战略规划，广汇集团的目标是在2017年成为世界500强。”
随着企业的跨越式发展，广汇集团的管理模式正越来越被业界所关注。目前，广汇是新疆最大的民营企业集团之一，液化天然气产业已经处于国内同行业领先地位，是中国最大的陆基LNG供应商；同时，广汇汽车服务产业经营规模已连续三年排名中国第一。
二十年前，广汇集团从不起眼的“广东酒家”起步，但在最近十年却在清洁能源、汽车服务的产业道路上扮演了探索者和先驱者的角，并为中国大型民营企业的跨越式发展管理提供了一个鲜活的案例和样本参照。
先天的创新基因
性格决定命运。在一定意义上，用这句话来解释广汇的发展轨迹不无道理，这家公司在它出生的那一刻似乎就拥有了先天的创新基因。
1989年至1998年十年间，广汇集团成功完成了三次创业，实现了三次历史性跨越。
在第一次创业中，广汇集团依靠三次战役完成了资本的原始积累。第一次战役是在1989年，创立乌鲁木齐广汇工贸公司，从餐饮娱乐业起步，迈开了走向市场的第一步。第二次战役是80年代末到90年代初，
广汇逐步涉及工程及石油机械代理进出口业务，获得了走向市场的第二步成功。第三次战役是1993年进入房地产开发业，踏上了二次创业高速路。
在第二次创业中，广汇集团投资成立了广汇晨晖花岗岩石材有限公司，随后广汇股份在上海证券交易所挂牌成立，企业从单一的三产经营领域扩展到第二产业，逐步形成了第二、三产业并举的集团化经营架构，走向市场多元化经营，完成资本规模的扩张，实现了第二次历史性跨越。
在接下来的第三次创业中，广汇集团积极参与国企改制，企业成功地转型为实业投资集团。1998年开始，广汇集团以承债式、股权收购、净资产收购等方式先后兼并重组了31家国有和集体所有制企业，经营规模快速增长，形成了能源、汽贸、房地产等新型产业架构。
通过这三次艰苦创业，广汇集团在经营规模、产业领域、员工数量、企业管理、综合竞争实力等方面都发生了深刻变化。三次创业不仅成功地实现了企业资产的有效配置和资本运作，更重要的是在企业发展的每个关键时期，成功地实现一次次重大的战略转换，为广汇集团董事局提出三大产业发展战略的架构奠定了坚实的基础。
2000年以后，广汇集团面对国内和自治区经济形势，主动进行了内部产业结构调整，分别投入巨资进入了清洁能源和汽车服务领域。首次提出“清洁能源、汽车服务、房地产”三大产业的战略构想。2007年, 广汇集团提出了未来十年发展目标，进一步明确了三大产业长期发展战略，完成了企业自身的结构调整，
进入了稳步提高阶段。目前，广汇液化天然气产业已经处于国内同行业领先地位，是中国最大的陆基LNG供应商；汽车服务产业经营规模已连续三年排名中国第一。
“广汇的发展历程契合了熊彼得的经济学理论——企业家首先打破现在的平衡，然后依据新的条件，对生产要素重新组合。譬如当时接手国有企业是一件非常复杂的事情，不打破这种平衡肯定干不下来。”马安泰认为，创新固然会创造利润，但是有创新就有破坏，创新会破坏现有的经济模式，但破坏之后新的取代旧的，结果更美好，这也就是熊彼得著名的“创造性破坏”理论。
马安泰同时表示，广汇的成功是坚持了正确的企业战略，并加以严格的管控。“目前，广汇正在以财务为中心的管控模式进入战略管控模式。”随着企业的发展，“战略运营、财务管理、人力资源，现代企业的三大支柱，最终都归结为一条：信息。大家按照统一的标准讲话，统一的格式来讲话，同一个信号来讲话，在这种情况下离不开信息化。”
管理需求凸显
随着企业规模的快速发展，广汇集团的信息处理方式也曾跟不上管理需要，一度呈现出没有统一规划，各部门“信息孤岛”严重、资源不能共享，信息化建设呈总体滞后的局面。
据财务部副部长杨琳回忆，过去广汇集团大部分公司的财务系统只能实现基本的财务核算，与其他业务
系统之间不集成，财务业务的非一体化使财务应用属于会计事后控制。当时，广汇集团的财务合并报表、预算管理、资金审批管理、财务与业务报表集成等以手工或半手工方式为主，很难对下属部门上报的大量报表进行有效确认，业务数据可能与实际不一致，容易出现管理漏洞。由于存在重复汇总、合并工作，财务部的工作量极大，广汇集团采用季度编制合并报表，每期合并报表编制工作需要10天左右，集团财务运营数据滞后，不能有效的帮助广汇集团决策层及时发现问题，很多情况下只能凭经验管理。
从2006年起，广汇集团开始集团财务管理系统的选型工作，希望通过建立集团财务管理信息系统，进一步规范公司财务管理体系，提升公司的战略管理基础与管理效能，更重要的是为高层管理人员提供及时、准确的决策依据。2008年，经多方论证比选，最终选定金蝶作为战略合作伙伴。
信息化三部曲
在广汇集团信息化三部曲中，第一阶段必须完成集团基础政策全面统一。
广汇集团下属包含400多家核算主体，除清洁能源、汽车贸易服务、房地产三大板块外，还涉及机械加工、旅游业、酒店、热力供应、进出口等经营项目，主体层次多、行业多元化、地域分布广、成员主体多。面对集团财务信息口径不一致，财务信息缺乏可比性的现状，集团以“统一核算政策，统一科目体系，统一报表体系”为要求，下属企业按照统一标准进行业务处理和报表编制上报。
“整个项目在组织、制度、经费上都得到了集团的大力支持。”据战略运营部副部长王远生回忆，在启动会召开后，以财务部门牵头，信息化团队作为服务保障，根据金蝶的项目实施计划书一起往前走。当时正好碰上集团融资，财务人员既要出报表又要忙ERP项目，连续两三个月的周末都没有休息。“有些财务同事说孩子挺想她的，因为很长一段时间没照顾到家里，特别忙。”王远生说，“项目应该说比较顺利，一期工作在2008年12月成功验收。”第一阶段帮助广汇集团规范了财务政策和基础数据基本统一，达到了统分结合、统而不僵、管放适当，并利用EAS系统固化和推进了财务管理，提高了财务数据的及时性、准确性及财务人员工作效率。据财务部团队主管恽新霞、周玉琳、马明等几位同事反映，“最大的感受是减轻了工作量和提高工作效率，原来需要10天的合并报表现在可以一天完成。”使用EAS 系统后，广汇集团的合并报表合并效率提高了10倍，梳理并建立了400多个报表钩稽关系和报表检查公式，确保数据正确性。第一阶段的成功验收，为广汇集团提升集团预算和资金管控打下坚实的基础。
在第二阶段，广汇面临集团全面资金、预算及三大产业深化推广应用。在集团其他板块的推广应用过程中，广汇重点关注上市公司和广汇集团在核算和合并报表处理的差异性。通过对比分析，广汇采用了一个合并范围中的两套模板，分别对应集团和广汇股份的不同管理需求。同时EAS的数据穿透和即时汇总，也充分满足了上市公司对数据的及时性要求以及集团领导对基层数据的关注。
“广汇的资金、预算的实施过程中，重点关注集团管控重点和集团所具有的多行业特性。”财务部副部长杨琳表示，根据不同特性设置了不同预算模板，既保证了集团管理层的管控需求也保证了各业务板块各
自管理需求。在这个阶段，广汇集团建立了全面资金、预算管理信息系统，提高广汇集团资金控制和预算编制效率与可执行性，建立和完善广汇集团预算执行控制管理体系，加强广汇集团预算执行情况反馈与分析。杨琳笑着说：“现在我们都觉得财务工作真的是自己喜欢的工作，不是天天做凭证，是一种有意思、有挑战、有创新的工作。”通过前两个阶段信息化的成功应用，广汇集团信息系统中积累了海量的数据信息，如何利用好这些信息为广汇集团的决策层提供支持，成为第三阶段信息化建设考虑的重要问题之一。为此，广汇集团在第三阶段建设中基于金蝶EAS，提供以盈利能力分析为主的多角度、多层次的决策分析，包括从经营模式、客户、产品、区域等多纬度来分析成本、费用、盈力能力，为管理层提供有效决策信息。
2009年8月，广汇集团开始启动了第三阶段的决策分析平台项目。整个项目小组充分分析了广汇集团的管理分析纬度、分析的力度、分析模型、优先等级以及数据来源等项目需求，制定了按照运营分析-财务分析-预算分析-HR分析这4大步骤进行项目推进。
在实施过程中，广汇重点关注的是高层对于集团战略情况的分析角度，建立了多个数据分析模型，同时对数据来源进行了分析，对于系统中已有数据进行直接抽取，形成数据库。广汇决策支持平台可以采用多维度数据分析、历史数据趋势分析、业务板块数据分析、财务数据分析、预算实际对比分析、人力分析等方法，对集团经营决策、财务指标、人力资源等进行分析，对公司战略、业务战略和职能战略进行支持。
在公司战略决策支持层面上，系统可以根据广汇集团及其下属子集团、企业各战略业务单元的经营业绩和经营定位，选择一种合理的投资组合战略；在业务战略决策支持层面上，由于系统中集成了更多的外部数据，各战略业务单元可据此分别制定自身的竞争战略；在职能战略决策支持层面上，来自于广汇集团及其下属子集团/企业内部的各种信息，相应地可以提供营销、财务、人力资源等决策支持。
战略管控模式的实现
新疆汽车在信息化的有力支撑下，广汇集团的战略管控模式得以实现。“广汇现在是职能部门+事业部。”马安泰认为，集团三大产业“清洁能源、汽车服务和房地产”相当于三大事业部，总部职能部门就是把战略规划成每年的人财物指标，销售、利率、资源占用等等，通过这些指标和经营目标责任制再布置下去，通过关键绩效和考核体系，实现集团管控模式的落地。目前，广汇集团在三大产业的扩张都非常快。对于房地产、汽车4S服务而言，必须做到管理的流程化、标准化，可以快速复制。在清洁能源产业中，产业链很长，涉及道路投资、物流等多个领域，资源都在分散的边远地区，要实行快捷的管理，更离不开信息化手段。“这也是看到了金蝶EAS系统的整体性。”马安泰说，“将来要不断地向下延伸信息化的深度和宽度，纵向和横向的扩张面。集团只管控到产业，将经营管控、运营管控的重心往下延伸，放在平台公司，平台子公司、平台分公司。”
对于广汇集团的集团管控而言，三大产业本身受宏观经济带来的周期性影响较大，还要关注控制内部风
险。“首先是流程方面，金蝶帮我们建立KPI、EAS会计核算系统、人力资源、OA 等等，都是把集团的流程信息化、标准化，内部风险得到了有效控制。”在审计监督方面，
审计部门的内审可以通过系统实行监控，同时结合现场审计，使企业的各方面逐步完善，达到制度规范的要求。
马安泰认为，广汇的发展是在正确战略指导下的有效管控和执行。“根本的动力在哪里？是企业的一种文化。”这种文化可以叫做创新，创新的核心就是广汇的座右铭：“追求卓越、科学发展”，这八个字表示了广汇的精神风貌。中央新疆工作会议提出“稳疆兴疆、富民固边，实现跨越式发展，长治久安”的战略。“对广汇来讲，我们一直在思考，我们应该做出什么贡献？我们的产业如何创新？如何在跨越式发展中做好新疆跨越式发展的排头兵？”马安泰说，“从这个意义上来讲，我想广汇的整个发展过程是不断创新的过程，是战略创新、管理创新、产品创新、绿创新。”