五、案例分析
案例分析1：
美国福特汽车公司和通用汽车公司的早期竞争
美国福特汽车公司是1903年由亨利·福特与詹姆斯·卡曾斯、道奇兄弟等创办，由福特任总经理。1912年福特公司聘用詹姆斯·库兹恩任总经理。库兹恩上任后实施了三项决策：
1．对主产品“T型车”做出降价的决定，即1910年定的售价950美元降到850美元以下；
2．按每辆“T型车”850美元售价的目标，着手改革公司内部的生产线，在占地面积为278英亩的新厂中首先采用现代化的大规模装配作业线，使过去12．5小时出一辆“T型车”，降到9分钟出一辆车，大幅度地降低成本；
3．在全世界设置7000多家代销商，广设销售网点。
这三项决策的成功，使“T型车”冲向全世界，市场占有率占美国汽车行业之首。
1919年，亨利·福特独占福特公司，库兹恩被解雇，福特自任总经理。福特一方面采用低价策略，1924年，每辆“T型车”售价已降到240美元，1926年福特车产量已占美国汽车产量的1／2；另一方面又提出“不管顾客需要什么，我的车都是黑的”，实行以产定销的策略，以“黑车”来做为福特汽车公司的象征。结果“T型车”在竞争中日益失利，1927年5月终于停产。1928年，福特汽车公司的市场占有率被通用汽车公司超过退居第二位。
美国通用汽车公司于1908年成立，由杜邦财团控制。1928年以前，它是市场占有率远远低于福特汽车公司的一个弱手。1921年斯隆就职于通用汽车公司，针对当时通用汽车公司松散的权力分散状况写了(组织研究)一文，提出了“集中决策控制下的分散作业”，使集权和分权得到很好平衡。1923年，斯隆任通用汽车公司总经理，改革了经营组织，使公司高层领导人抓经营、抓战略性决策，日常的管理工作由事业部去完成。同时，提出“汽车形式多样化”的经营方针，对满足各阶层消费者的需要。1923年市场占有率仅12％，远远低于福特汽车公司；1928年市场占有率达到30％以上，超过福特汽车公司，1956年市场占有率达53％，成为美国最大的汽车公司。
问题：
1.福特公司采取的是什么观念，适应什么特点？
2.通用公司采取的是什么观念，适应什么特点？
3.分析通用汽车超越福特汽车的原因及体会
(答题要点)
1．福特公司最初应用生产观念（这是一种传统的、古老的经营思想）,只扩大市场需求和降低成本，在市场上获得成功，是因为市场上竞争对手少，市场处于供不应求的状态。
2．通用公司应用了市场营销观念，推行“汽车形式多样化”方针，一切以消费者的需要和欲望为导向的经营哲学，满足了消费者的需求，所以它能后来居上并获得成功。
3.原因及体会：企业应不断研究环境、研究消费者需求，适应环境变化，满足消费者需求，转变观念。
案例分析2：强生汽车
戴尔为获采购大单
5年前，世界最大的计算机生产商戴尔公司决定在厦门建立中国客户中心，不仅在本地生产戴尔品牌的台式机、服务器和笔记本电脑，还首次将其独特的直销模式引入中国。今天，戴尔的产品已经在国内市场崭露头角．其中计算机的市场销售额已排名第三，而最新的市场调查显示，戴尔的服务器也在今年第二季度首次荣登市场榜首。同时，戴尔在政府市场上收获亦颇丰。
只是短短的5年时间，戴尔何以能在中国市场取得如此骄人的业绩?主要负责集团采购的戴尔(中国)大客户部市场经理吴智远认为，从市场环境来看，中国目前是世界上IT产品采购增长最快和潜力最大的市场，戴尔赶上厂中国加快信息化建设的大好时机，同时，中国国内招标采购市场的规范化趋势，像增加政府和集团采购的公开性与透明度等市场行为，为戴尔等国际化品牌以其在中国生产的产品参加竞争创造了更加公平的市场环境。
当然，戴尔自身的商业理念正在被越来越多的中国客户接受，也是戴尔在中国市场取得成功的重要因素。吴智远将其归纳为直销模式、标准化产品和服务意识。在大规模的集团采购中，直销模式不仅仅是为用户有效降低总体拥有成本。有些批量非常大的订单，如果通过代理商采购，不仅要在沟通，调货等环节上耗费时间，如果用户要求的配置再比较特殊，情况
就会更加复杂。传统上那种冗长的供应、生产、分销、代理环节此时往往难于及时有效地应对，而直销的“按需定制、接单生产”方式，其优势不言自喻。
对于标准化产品，它能为用户带来更为开放性的架构，提高产品的可兼容性和可拓展性，最终为用户带来更高的商业价值，吴智远举例说，中国社会科学院的信息化建设从一开始就选择了戴尔，其中的一个重要原因是，在招标过程中，对方发现戴尔的方案最能体现其投资少见效快的递进模式，同时其标准化产品又能方便地升级和增加新的应用。几年走下来，在社科院的信息化网络中服役的服务器从戴尔最初的2000系列直到现在的6000系列，包括了几代服务器产品共50多台。而戴尔家族的新；老产品都在这里各司其职，构成社科院网络的核心硬件。
戴尔的服务也独具特。据吴智远介绍，因为直销，戴尔对每件产品都有编号、配置和客户的使用档案，—旦在使用中发现问题，通过打电话解决的概率就有85％。此外，戴尔还为大客户提供企业级高级服务，即4小时响应制，要求维修人员在4小时内携带零配件到达现场。据说，目前尚无其他厂商能达到同一水准。
请回答：
1．戴尔公司以其独特的直销模式闻名于世，请指出哪些情况下适宜采用直销?
2．请你总结一下戴尔成功的经验。
(答题要点)
1、对产品来说：(1)单位价值的大； (2)产品的时尚性、式样或款式变化比较快的；(3)易腐易毁性、不易储、运的产品；(4)体积过大或过重的产品；(5)技术性较强而又需提供售前、售中、售后服务的商品；(6)季节性不强的商品；(7)处在试销阶段的新产品；(8)专用性强的商品，如专用设备、特殊品种和规格；以及特殊用途的产品。宜采用直销渠道结构为好。
2、戴尔成功秘诀究竟是什么？答案也许很简单，因为迈克尔·戴尔最为看重的是公司市场销售的运营利润。他认为，为了戴尔公司的长期利润，公司就必须使自己的产品有足够的价格优势。
就其成功的经验来说有很多方面 ：（1）他改变了市场领先者制定的游戏规则，变“中间商代理”的分销渠道为直销模式。（2）成本降低，把给中间商代理的折扣让利给消费者，具有明显的价格优势。（3）点对点、零库存、按需定制、接单生产、资金周转快。（4）从竞争者
的“优势中弱点，令对手无法还击。
案例分析3：
强生医药公司
强生公司生产的泰乐诺胶囊是一种止痛药，1981年就销售43．5亿美元，占强生公司总销售额的7％，占总利润的17％。1982年9月末的一天，一位叫亚当·杰努斯的患者服了一粒药后当天死亡；同一天，另一对服了泰乐诺的夫妇，也在两天后死掉了。消息迅速传遍了美国。强生公司在止痛药市场上的份额一度从35．3％下跌到不足7％，公司面临巨大危机。强生公司迅速做出反应：
第一步，调查并澄清事实。
(1)公司迅速收集了有关受害者的情况、死因、有毒泰乐诺的批号、该药的零售点、药的生产日期、送往分销网的途径等，为此，公司特别请了100名联邦调查局和州的侦探，追查了2000条线索，研究了57份报告。
(2)求助媒体，希望他们提供准确及时的消息，以避免恐慌。通过调查，得出报告：有毒的胶囊是有人从药店买了成品后掺人硫化氢又退回商店所致，并不是强生公司生产中出的问题。强生公司把这个消息传达给客户和媒体，仅电报费就花了50万美元。
第二步，评估并遏止事件的影响。“泰乐诺中毒事件”使强生公司损失过亿美元，但最主要的是对其商标本身的影响。强生公司事后进行民意调查，发现49％的人回答他们仍会使用这种药，于是，强生公司又把药摆到了货架上。
第三步，使泰乐诺重振雄风。强生公司为实现这一目标，采取了“稳住常客，渗透新顾客”的策略，具体步骤如下：
(1)请开发此药的麦克奈尔实验室的药学博士托马斯·盖茨在广告中向使用该药的美国人民致谢；
(2)鼓励胶囊的使用者去试用泰乐诺药片；
(3)公司承诺在“中毒事件”发生后扔掉泰乐诺的客户，只要打一个免费电话，就可得到2．5美元的赠券；
(4)公司设计了一种新型的防破坏的包装，增强人们的信任感。
强生公司通过一系列周密的计划和行动，仅用了8个月就使公司重新赢得了35％的市场份额，并一直维持到1986年，为强生公司赢得了巨额利润。
请分析：
1．强生公司遇到如此严重的环境威胁，却能在短短的8个月后就将危机化解，重新赢得市场。请用有关企业对环境营销的对策的原理对此作出分析。
2．从这起事件中我们能得到什么启发?
(答题要点)
（1）任何企业都面临着机会和威胁，当环境威胁到来时，企业必须制定应变计划，及时采取适当策略以求生存和发展。强生公司遭遇到患者服用泰乐诺胶囊死亡这一突发的重大事件，这一事件直接影响到强生公司的经营状况、市场份额，使得强生面临巨大的环境威胁。面对这次挑战，强生果断采取对抗策略和减轻策略。通过调查并澄清事实、评估并遏止事件
的影响，稳定常客、渗透新顾客三个有效的步骤，重新赢得顾客的信任，恢复市场份额，再度获得巨大利润。消除了环境威胁对自己的不利影响。
（2）企业处于变化万千的营销环境当中，可能碰到对自己有利的机会，有可能碰到对自己不利的威胁。面对威胁，应当冷静分析，积极处理，只要处理得当，对自己不利的威胁也可以转化为对自己有利的机会；同样，机会如果把握不好也可能转化为对自己不利的威胁。
首先，要设计符合消费者需要的、保护消费者健康、能给消费者带来好处、不污染环境的产品。其次，在制造，包装，运输，销售中严格执行质量标准，保证到达消费者手中的都是质量合格的产品。最后，做好售后服务工作和辅助保障措施，以防万一出现威胁时可使消费者得到及时的解决和补偿，同时注意维护产品和商标的信誉。
案例分析4：
乐凯公司的渠道策略
1996年以来，国际著名感光材料跨国公司大举挺进中国，他们依靠雄厚的实力，在中国一方面加大营销投入，大建专卖店、连锁店，一方面投入巨资合资组建新的生产线，这给乐凯带
来了严峻的挑战。乐凯以市场为导向，系统谋划，根据产品特点和市场需求，制定了自己的渠道策略，取得了较好的效果。
胶卷的销售同其他产品相比有自己的特殊性，它更需要专业的营销网络进行分销和从事售后服务，因而，控制营销网络和销售渠道往往是国外公司进行竞争的杀手锏。几大感光材料公司在中国市场上的竞争近年来也多着眼于此。   
乐凯公司采取了建立自己的渠道网络和利用代理商分销相结合的渠道策略。一方面，乐凯公司长期以来一直在构筑自己的分销网络，早在20世纪80年代就在全国大中城市设立了32个乐凯彩扩服务部，以此为基础，目前它在全国已拥有近千家专卖店和1 400家特约彩扩店。现在，乐凯专卖店的建设以每天二家的速度增加。