6. 组织
案例一:  斯隆的组织革命
1921年，被称为“现代组织之父”的美国通用汽车公司总裁斯隆为了提高公司的竞争力进行了组织机构的改革，提出了“集中政策、分散管理”的事业部制，这是一次管理体制的伟大变革，它是以组织机构形式固定下来的决策与执行的专门化的纵向分工。分工，同时意味着分权，因此，这又是一次集权与分权之间的组织革命。斯隆革命提高了组织效率，但也留下了没有回答的问题。
1、通用汽车公司的管理史，集权与分权的平衡
通用汽车公司的管理史，实际上是试图在不断变化发展的工业环境之中，设法在集权和分权这两个极端之间达成相互平衡的领导体制发展史。
通用汽车公司最初采用的是分权制。杜兰特把许多小企业并入了通用汽车公司，并且允许它们的经营管理一如从前，只要在很模糊的意义上有一点公司的整体观念就行了。这点儿整体的观
念可以在现金的控制方法上窥见一斑。每一个业务单位均可处置管理的现金，所有收入都存在本单位的帐户名下，并从那里支付一切开销。公司没有直接收入，也没有实在的现金调拨程序。它不能随便命令一个部门调出现金给另一个需要现金的部门。如果公司需要用现金来支付股息、税款或其它费用，那么公司的司库便只有向各业务单位提出索取现金的要求以敷急用。但是，各个单位均希望保持尽可能多的现金来满足自身的需要，而且它们的所有财会人员都非常精于拖延向上级汇报手头现金余额的伎俩。因此，司库就只好自己推测一个部门手里有多少现金，以此决定他能向这个部门索取的数额。他得去到这些部门的负责人，先讨论一些其他的一般问题，然后在谈话快结束时假装漫不经心地提起关于现金的话题。他们永远会对他提出的索取数额表示吃惊，有时候还会试图抵制，借口拿不出如此巨额的现款。
分权的优点是能使企业的决策在接近实际工作的各基层单位进行。但是，它也能引起某种现实的危险，这些决策有可能只是根据某一特定工作部门自身的最佳利益作出的，而对公司整体上的最佳利益却未予以考虑。由于存在着讨价还价，相互扯皮的局面，要使公司能以一个整体有效地作出全部现金的决策是件伤脑筋的事。事实上，各部门主管都像是独立部落的酋长，完全不听“王命”了，通用汽车公司的组织科是一盘散沙。
后来，通用汽车公司不得不建立一个高度集权的现金管理体制，即以通用汽车公司的名义开立帐户，由总会计室负责控制，所有收入一律记入公司贷方，招兵买马有支出也都在公司名下的各户头上支付。这样，各户头的主管会计之间便可以在全国范围内迅速而简便地调拨现金。当一个单位急需现金时，就从另一个存有现金的单位调拨过去。至于各地分公司收付金额上下限的规定，公司间结算手续的简化，以及现金预约计划的制定等业务，全部都在公司总会计室的控制之下。
集权方式有着指挥灵活和决策迅速等优点，但它同时给最高负责人背上了极为沉重的担子。在许多决策上，这位最高负责人可能表现得像一位天才人物，然而在另一些决策上，他又可能是任意的、非理性的和迟钝的。集权能建立起一系列的协调机制，如协调购置设备，统一广告宣传活动，监督设计和施工等。但是如果不想让总部的管理人员窒息各部门的管理积极性，那么分权就显然又是必要的。
2、发动机事件与斯隆革命
通用汽车公司饱受分权之苦而采用了高度集权管理，然而随之而来的又是一大堆问题，20年代初关于引擎冷却问题的一场争论使该公司出现的裂痕，充分说明了这一点。
那时，通用汽车公司总部的研究部门搞出了一种革新型的风冷发动机，并且得到了当时董事长埃尔·杜邦的大力支持。于是，总部决定在全公司范围内推广，硬性要求各分厂全部改型生产这种新式发动机。然而，各生产单位的主管人员却对此表示抵制。他们的理由是这一新型发动机尚未在生产和使用上得到检验。
斯隆自己没有足够的能力在技术上去考察这一新型发动机的优劣之处，但他从管理人员的角度进行了一番分析。他得出的结论是公司的指挥中心如果强行要求下级管理部门执行改型的决定，而毫不顾及后者的抵触情绪，那么便无异于越俎代庖。这种程度的集权管理显然是不合适的，也是根本不切实际的。因此，他转而全力支持各生产单位的立场，并建议在公司的研究发展部下面组织一个特别机构，以这种新型发动机为基础，迅速研究与之配套的汽车。这个建议被采纳了，而且实际进行的结果终于证明这种发动机在当时的技术条件下是很不实用的。
发动机事件引起了斯隆的思考，他认为高层管理的基本任务是给高级行政人员提供努力工作的动力和个人发展的机会。所谓“动力”主要是通过优先购股权等办法给他们的工作以某种刺激性的补偿；而“机会”则指通过分权化的管理体制使他们得以充分发挥自己的聪明才智。好的领导是建立在集权与分权的和谐一致的基础之上的。
为了在这两个极端中达成正确的结构平衡，斯隆提出了“集中政策，分散管理”的事业部制。这是一次管理体制的伟大变革。公司的最高层——董事会或总经理——负责企业大政方针的经营决策，而计划、组织、财务、销售等日常管理工作则由各事业部负责。其实质是经营权和管理权的分开，即决策与执行的纵向分工，领导与管理的分离。决策与执行的分离使组织决策和执行都更为有效，既保证了上层统一领导，又保证了下层根据自己的实际情况充分行使自主权，调动了下属执行者的积极性，也使决策能够更有效地付诸实施。这种新的管理体制使通用汽车公司超过当时最大的福特汽车公司而跃居汽车工业之首。
3、斯隆没有解决的问题
斯隆革命提出的“集中政策，分散管理”的企业事业部制实现了决策与执行的分离，大大提高了组织工作效率，因而被世界各国大公司所采用。
哈佛大学企业史教授钱德勒说：“一项制度在这样短的时间内就变得这样重要，这样广泛，这在世界历史上是少有的”。但是，斯隆的企业事业部制不能保证决策科学化，不能保证组织的长治久安，因为它贯彻的是决策和执行两权分离，而不是决策、执行和监督三权分离。决策与执行的分离是决策科学化和权力制衡的一个充分条件，但是，只有决策和执行的分离却不
足以建立一套自我调节与反馈的机制。决策正确，效能显著，自然皆大欢喜，但决策错误，“一着不慎，满盘皆输”的事并不少见。而因为缺少第三种权力即监督权，决策权与执行权又很可能貌似分离，实质上合二为一，二位一体。如何保障决策科学化和组织的长治久安，这是斯隆没有回答的问题，但又是现代组织迫切要求解决的问题。
讨论:
1、通用汽车公司碰到的一系列问题是由于什么原因造成的？
2、你认为通用汽车公司应采用什么方法解决这些问题？
案例二：  变化中的管理实践
当今成功的组织是日益精干、快速和灵活的。
大约30年前，成功的管理者都看重稳定性、可预见性和由规模经济取得的效率性。但许多昨天的“明星”已经消失。下表是对60年代和90年代各行业的高绩效组织进行的对比。
行业 60年代的“明星” 90年代的“明星”
航空
汽车
广播
计算机
金融服务
百货零售
专卖零售
医疗服务
钢铁
电讯 潘安公司
通用汽车公司
哥伦比亚广播网（CBS）
国际商用机器公司强生汽车
梅里尔—林奇公司
西尔斯公司
梅西公司
马萨诸寒综合医院
美国钢铁公司
美国电话电报公司 西南航空公司
丰田汽车公司
有线新闻网（CNN）
戴尔计算机公司
查尔期—施瓦布公司
沃尔玛公司
利米蒂德公司
快克诊疗院
纳科公司
金属陶瓷信息中心
90年代的“明星”有什么共同的结构特征？那就是精干、快速和灵活。具体地说，它们与60年代的“明星”组织相比，一般人员更少；相对扁平而不是高耸，以团队结构取代层次结构；依过程或顾客而不是职能进行组织。
大的并不注定是低效率的。像明尼苏达采矿制造公司、强生公司、通用电气公司、沃尔玛公
司、惠普公司、利米蒂德公司（The Limited）和微软公司已经在设计将大规模和灵活性协调起来。但它们的做法通常是，将组织划分为若干较小的、更灵活的单位。很少有管理者今天还认为，大组织因为具有规模经刘，所以能自动地进行低成本的生产。以钢铁行业为例，纳科（Nucor）公司的许多炼钢厂就比美国钢铁公司（U. S. Steedl）和作伯利恒(Bethlehem)钢铁公司等大工厂的效率高出20%～60%。
管理当局正努力精简他们组织的层次并拓宽管理的跨度。例如，丰田汽车公司在首席执行官与工厂之间只有7个层次，而通用汽车公司却有21个层次，福特汽车公司也有17个层次。纳科公司总部的职员，包括董事会主席和秘书在内，只有21个人，他们控制着遍布全美的22家钢铁厂。
管理者正在以跨职能的项目小组结构取代僵硬的部门设置/指导组织设计的思想也侧重在顾客需要或工作过程方面。在生产黑白和彩胶片的伊期曼—柯达公司，1500名员工现在都按水平方向进行组织。这些员工不是在部门中工作，而是工作在他们称作“流程”的地方。监视流程的是一个25人组成的领导小组。流程下面是按顾客定义的活动过程（柯达经营单位）。在活动过程单位内，大多数员工都以半自治的团队方式开展工作。
讨论：
1、你认为90年代“明星”企业之所以成为“明星”，主要是什么原因？
2、你认为现在的公司应该进行怎样的组织变革可以成为“明星”企业？
案例三、海尔文化
    海尔集团创立于1984年，18年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白家电、黑家电、米家电在内的86大门类13000多个规格的产品，并出口到世界160多个国家和地区。2002年，实现全球营业额723亿元，实现海外营业额10亿美元。
    海尔集团坚持全面实施国际化战略，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造
网络、营销与服务网络。现有设计中心18个，工业园10个(其中国外2个，分别位于美国和巴基斯坦；国内8个，其中5个在青岛，合肥、大连、武汉各有一个，海外工厂13个)。营销网点58800个，服务网点11976个。在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30%左右；在海外市场，海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家人连锁店的9家。在美国、欧洲初步实现了设计、生产、销售“三个一体”的本土化目标。海外13个工厂全线运营。
    2002年3月4日，海尔在美国纽约中城百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，此举标志着海尔树立起本土化战略又上升到新的阶段，说明海尔已经在美国树立起本土化的名牌形象。