一、引言
供应链管理是一门综合性和实践性都很强的学科。在课堂上我们学习了很多供应链理论知识，但是对供应链如何运作还缺乏具体实践方面的认识。通过此次去东南汽车公司和八方迅通物流公司调研，我深刻地认识到供应链管理是一门十分复杂的技术，兼具科学性与艺术性。成功的供应链管理既包括企业内各部门的配合与协同，也包括供应链上各企业之间的整合与协作。对于汽车行业的供应链管理而言，更是如此。
汽车物流是整个物流产业中涉及供应链规模最大、流程最复杂、及时性要求最高的物流领域之一，其专业性和复杂性特别体现在对汽车生产商的零部件供应方面，是国际物流业公认的最复杂、最具专业性的领域。在此次调研中，通过老师以及相关工作人员的讲解，结合我的亲身感触，我认为在汽车行业的供应链管理方面，以下几个问题值得我们深刻反思。
二、汽车行业物流管理的特点
汽车物流管理是以汽车生产企业为核心，集现代运输、仓储、保管、包装、搬运、配送及物
流信息于一体的综合性管理。对汽车生产企业来说，汽车物流管理包括生产计划制定、采购订单的下放及跟踪、物料清单维护、供应商的管理、运输管理、货物的进出口管理、仓储管理、发料及在制品的管理和生产线的物料管理等。汽车行业物流管理的具体特点有：
1. 技术复杂性
汽车的高度集中生产，带来的结果是整车的远距离运输以及大量的售后汽车配件物流。汽车整车及其零部件的物流配送需要涉及多个复杂的环节，并且对各环节间的衔接要求很高，因而汽车行业的物流管理技术具有很强的专业性和高度的复杂性。
2. 服务专业性
汽车生产技术的复杂性决定了为其提供保障的物流服务必须具有高度的专业性。例如，汽车供应物流需要专用的运输工具和工位器具，汽车生产物流需要专业的零部件分类方法，汽车销售物流和售后物流需要服务人员具备相应的汽车保管、维修专业知识等等。
3. 配送及时性
汽车物流围绕汽车生产企业而开展。在汽车物流这个链条上，汽车制造企业将原材料和零部件的供应体系、整车和售服件的配送体系等与其主业剥离开来。因而，为了保证生产与销售的顺利进行，就要求原材料和零部件能够及时供应，整车和售服件能够及时配送。特别是在生产过程中，对及时性的要求更为严格，因为只有生产所需的各种原材料和零部件配备齐全，才能保证生产活动连续进行。
4. 质量保证
由于汽车的零部件品类繁多、形状各异、大小不一，且大部分价值昂贵，所以在零部件和整车的运输及装卸过程中，对物品的安全性、无损坏性提出了较高的要求。无论汽车零部件的大小、贵贱、规则与否，都必须有与之配套的包装器具和运输方法，以保证它们在长途运输和各个环节的交接中免遭损坏，同时也能提高运输和装卸速度。例如，对于细小的零配件，根据数量多少，使用相应尺寸的塑料托盘盛装；对于体积大、不规则的零部件，如车身、方向盘等，用专门制作的木箱或木架固定件使其固定。
三、第三方物流企业与汽车制造企业协同化运作
v3菱悦汽车物料供应的工作质量与整车制造系统的运行质量密不可分，制造链执行地越顺畅，物料供应越有保证。汽车生产的零部件供应是由生产需求驱动的，供应的高质量应该基于低库存和准时性交付。东南汽车公司的整体制造链的链接是比较全面的：一方面，东南汽车公司通过ERP和EDI系统，实现与供应商、分销商等的信息共享；另一方面，东南汽车公司借助于看板等管理手段，实现汽车生产流程与第三方物流企业所提供的物流服务的无缝对接。
由于通用件的消耗是均衡的，专用件的消耗呈离散状，为了减少物流过程中零件积压和占用大量仓储面积，通用件和专用件的管理方式是不一样的。在东南汽车厂中，不同的物料有不同的物流处理方式。目前，东南汽车公司的零件物流主要有以下几种运作模式：
1. 周期供货：适用于价值和体积都比较小的零件，如螺钉、螺母、塑料卡子等，在汽车装配中这类零件很多是通用的标准件。这类零件通常根据生产计划和消费需求，每个月计算一次需求量，供应商可以一次送货或分多次送货。现场供应一般保证双倍的货量，并根据电子看板卡及时补充货量。
2. 日供货：适用于价值比较高，体积比较大，但品种类型不是很复杂的零件，如变速箱、
前后桥等大总成件。这类零件的需求量是基于整车排产系统的五日滚动计划进行计算得到的结果，同时负责供货的总成制造厂家，可以依据每日滚动计划安排自己的生产，做到准时化生产、准时化供货。
3. 看板供货：适用于大部分价值中等的零件。该供货方式是根据线边零件的消耗情况而向供应商、第三方物流公司或仓库直接按看板要求补货，消耗多则补货多，消耗少则补货少。但是，看板卡数量计算的准确性依赖于滚动计划的顺利执行。
4. 同步供货：适用于价值高、体积不规则、品种类型比较多的零件。随着用户个性化需求的增加，企业的产品种类日益增多，滚动生产的组织日益复杂化，使得同步供货方式十分有效。该供货方式是通过总装上线点，按照固定的上线顺序发出补货信息，然后由供应商、第三方物流公司或仓库严格按此顺序备货及送货。东南汽车厂通过生产管理信息系统将所需要的同步供货零件信息发给供应商，实现在合适的时间将所需的零件按上线顺序配送至线边，工人只需按顺序拿取零件即可装配，不需在线边摆放多余的零件。目前，东南汽车厂实施的同步供货物流方式有2种，如下图所示。
方式绅宝d501是指东南汽车厂的供应商直接同步供货，适用于位于东南汽车厂附近的零部件供应商，主要是体积较大的零件，如排气管、保险杠、油箱等。在该方式中，供应商首先接收同步供货命令，零件在供应商处或其物流中心处进行分装和排序或者无分装直接排序，由专用容器卡车运输到东南汽车厂，然后通过厂内的叉车或牵引车送到线边消耗点。
方式法拉利enzo报价2是指八方迅通物流公司分装配送同步供货，具体包括两种情况：一种是针对于由外地供应商提供的大体积零件和需要进行分装的分总成零件，由八方迅通物流公司通过MILK-RUN方式进行循环取货；另一种情况则是八方迅通物流公司根据零件消耗情况拉动式看板供货，八方迅通物流公司在专用小车内对零件进行分装和排序或者无分装直接排序，由牵引车后挂多个专用小车，直接运输到东南汽车厂的线边消耗点，中间不经过卸货和二次转
运。
通过向外协厂或八方迅通物流公司实时发出补货信息，实现准时化供货，提高了零件需求数量的准确性，使得更多的零件可以采用看板供货方式或同步供货方式直接送至线边工位，节约了仓储面积和线边零件的存放面积，使东南汽车厂的零部件库存量降至最低，满足了东南汽车厂推行柔性化生产的需要。同时，供应商通过信息管理系统不仅可以得到东南汽车厂的短期需求信息，而且可以查询长期的物料需求预测信息，使所需求的物料得到有效的准备。
四、东南汽车公司推行柔性化生产
在东南汽车公司的发展历程中，柔性化生产始终扮演着非常重要的角。中国几乎所有的汽车制造厂都是采用“一个车型、一种平台、一条流水线、一个厂房”的制造方式，而东南汽车公司最多可以实现一条线上共线生产四种不同平台的车型，这就是东南汽车公司推行柔性化生产的具体表现。
1．拉动式的物料供应系统
东南汽车公司采用拉动式的物料供应系统，公司根据收到的客户订单安排生产，然后将同步生成的物料计划下达给供应商。这就保证了生产时有充足的供货，同时又不会产生大量库存，影响资金运转。其中，超过80％的物料供应采用看板拉动方式----由线旁工人提前发出物料需求指令，该指令由置于零件箱内的带有条形码的看板传递。工人还可以使用按钮、灯板等设备作为电子拉动信号，直接向控制室传递需要补充的物料信息。
第十代思域2．精确的IT柔性制造控制系统
东南汽车的IT柔性制造控制系统是由柔性制造系统、自动车体识别系统、质量报交系统等组成。柔性制造系统是组织汽车生产的神经中枢，根据来自营销部的客户需求，自动安排车辆的生产计划。自动车体识别系统将制造信息读入电子标签内，并随车身的移动传到每一生产工段直至总装车间，这就保证了把客户的个性化需求信息和身份信息准确无误地传递到各个工位。
3．柔性化的人员管理
在柔性化生产线的运作过程中，对人的管理也要实现柔性化。东南汽车生产程序的制定者
会根据变化的情况，柔性调节工艺的程序，以发挥生产线的最高效率。新员工要经过至少两周的入门培训，以增强其质量意识和技能。线上工人要在不同岗位继续培训，直至达到上线生产标准。另外，公司还要求每个工人掌握3个工作岗位的内容，这既激发了员工的积极性，又为公司的柔性化管理做出了贡献。
总之，柔性化生产要考虑到物料计划、信息技术、管理技术等多方面和多领域的技术集成。东南汽车公司正是能够在上述几个方面都表现出，才使得其生产具有柔性。柔性化的生产适应了个性化的市场需求，为东南汽车公司提供了强有力的生产技术保证。
五、从东南汽车的发动机问题看汽车行业提升核心竞争力
随着科学技术的迅速发展，人们生活水平的日益提高，以及外资企业的大量涌入，汽车企业在日趋激烈的市场竞争中越来越难以独善其身。现代汽车企业的竞争更加集中于核心竞争力的竞争。而汽车企业的核心竞争力主要取决于其核心业务、生产技术以及企业文化等方面。许多国内外汽车企业将自己的核心竞争力集中于上述几个方面，并且各有侧重点，如福特汽车以设计优良而闻名于世，德国大众汽车以厚实而倍受欢迎、日本三菱汽车以低成本而赫赫有名等。这些知名汽车企业以其优越且不可模仿的特品质而获得众多消费者lacrosse
的青睐。
然而，目前东南汽车公司的情况是，发动机往往不能够自行生产，很多需要从日本进口。这实质上说明东南汽车公司没有掌握汽车工业的核心技术。在参观的过程中，我们发现在八方迅通物流公司的仓库中存储着大量的汽车发动机。这些发动机价值昂贵，占用了东南汽车厂的很多资金，使得企业在扩张生产规模的时候，常常会遇到资金不足的情况。除了资金风险之外，企业也承担了很大的市场风险。因此，东南汽车厂必须在核心业务流程和技术研发方面加大投入，培育核心竞争力，而不能只做汽车装配厂。
1．核心流程管控
在核心竞争力战略的指导下，梳理和分析汽车产品整个生命周期的核心业务流程，即从研究客户的需求、市场预测与分析、销售合同处理开始，经过精准制造控制和管理，再回到销售发货和售后服务的整体产销全流程。分析的重点是，客户的需求在汽车产品的生命周期全过程中的每个环节上，是否都得到满意、及时和准确的体现。在各个流程环节上，功能的实现是否顺畅，数据的流转是否真实、准确和及时，岗位的操作是否规范，组织的运作是否高效。换句话说，也就是组织体系、业务实现、表单流转在各个流程环节上是否有
断裂，其最终的检验标准就是客户的满意度和市场份额。在进行流程梳理和分析的同时，还应该对研发流程、检测流程、控制流程、工艺设备流程、运输流程、物料采购流程等支撑性流程进行梳理和分析，辅以对人力资源流程、财务成本流程、再建工程流程和绩效考核流程等的梳理和分析。东南汽车只有实现汽车产品生命周期全过程的信息化、专业管理及生产区域管理控制信息化和流程管理信息化，才是完整意义上的信息化。企业只有内通脉络、外通气息，才能实现信息化的最终有效利用。
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