日本制造衰落分析论文
【内容提要】日本企业接连出现的质量事故以及知名大公司大面积的巨额亏损，使“日本制造”的神话呈现终结趋势。认为技术垄断症与日本的分级制度是质量事件的罪魁祸首的观点是错误的。日本企业沉醉于运作层面的管理而缺乏长远的战略规划，结果坐失战略改革时机才是问题的主要根源。
“日本制造”近年来不断出现问题，先是索尼电视事件、东芝笔记本电脑事件、日本雪印乳品中毒事件和凡世通轮胎事件，后又有三菱帕杰罗V31、V33越野车遭我国禁令停止进口事件。而后传出许多知名公司巨额亏损。人们不得不对曾经被视为“品质精良”代名词的日本产品再一次提出疑问:“日本制造”怎么了?昔日的“制造业帝国”，为何陷入了今天的尴尬困境?中国的公司该从中学习到什么才能避免重蹈日本所走的老路?本文对此问题进行了简单分析，并提出中国公司应该借鉴之处。“日本制造”神话的终结?二战后的日本，在自然资源极度匮乏的情况下，经过短短二三十年，创造了举世瞩目的经济奇迹。“日本制造”全球开花，重工业有本田、三菱，轻工业有富士、理光等，就是现在行将没落的三洋，当年也曾在世界上叱咤一时。
“日本制造”以其卓越的品质、完善的售后服务，已成了名牌的代名词
80年代国人为了买一台“日本制造”的家电而熟人、托关系的情景至今仍
历历在目。到了90年代初，国人不仅要买“日本制造”，而且还要加上“原装”二字。同样的日本品牌，中国人、东南亚人装都不行，还必须由日本人亲手装起来，质量才会有保证本论文由整理提供。可见当时国人对日货已崇拜到了何种地步，而日货也因此在中国书写了一个又一个的商业神话!MadeinJapan――“日本制造”，曾经就是质量的保证与身份的象征。但以下几起恶性事件的出现与2001年财务报表的披露，使人们对“日本制造”打上很大的问号。1.“日本制造”屡屡出现恶性事件自2000年5月以来，日本公司的产品在我国接连发生事故，影响比较大的事件包括松下手机事件、东芝笔记本事件、三菱汽车事件等。东芝笔记本事件:2000年5月，日本东X中国人民大学副教授芝笔记本电脑“软驱控制器存在缺陷”的问题被曝光。两名美国东芝笔记本电脑用户以此为由，向美国得克萨斯地方法院提出了集体起诉，东芝公司最后不得不向美国用户支付高达10.5亿美元的巨额赔偿金。
但同样是东芝的用户，中国的消费者先被告之说投放中国的产品不存在问题，而后东芝的网站上发布了一个“补丁”程序,“慷慨”地免费让中国用户下载，最后东芝对中国用户的赔偿额远远低于对美国用户的赔偿，从而引起我国20余万东芝笔记本用户的强烈抗议。三菱汽车事件：一辆使用还不到一年、行程才两万多公里的三菱帕杰罗本论文由整理提供越野车，因为刹车制动管出了问题，差一点把四名中国消费者送上不归之路。有关部门在随后进行的检查中发现，多辆日本三菱帕杰罗
V31、V33越野车的后轴制动管存在磨损现象，严重的已磨穿，有刹车油渗出。鉴于
问题的严重性，国家出入境检验检疫部门在发现问题后同三菱汽车公司进行了接洽，三菱公司却以中国道路有问题为由一再搪塞，直至被强行禁止进口，才向中国消费者
道歉。而后日本政府查出三菱汽车公司故意隐瞒不报的缺陷车共计81万辆，其中因违反运输省保安基准而需免费召回和修理的为62万辆。这些车辆多达21个车种，生产日期跨越1990年12月到2000年7月。2002年2月15日三菱汽车再次宣布将收回全球150万辆有潜在问题的汽车，其中包括日本国内市场的40多万辆和2001年已召回的23.7万辆。松下手机事件：就在东芝笔记本事件、三菱事件余波未了之时，又一个让国人耳熟能详的日本名牌企业在中国出事了。广州、四川等地不少用户纷纷投诉，松下的一款EB-GD92型手机，在使用一个月左右以后，就出现显示屏频闪、错码、缺行、自动关机、键盘不灵等现象。
松下公司最后只好召回这些产品。日本公司在本土上也发生数起质量事件，其中影响较大的是食品中毒事件与三洋事件。2001年6月底，日本关西等地发生了特大食品中毒事件,1万多名消费者在饮用了雪印乳业公司生产的牛奶后出现呕吐和腹泻等症状。10月，日本三洋电机售假丑闻曝光，该公司在1996年至1998年期间销售的太阳能发电设备中存在大量伪劣产品。而国际知名品牌本田汽车也因存在“机件过热引起音响器材着火”等质量问题，售出的55万辆客车被迫召回。从东芝事件、三菱事件，再到松下事件，日货频频出事，让国人对“日本制造”产生了信任危机。层出不穷的问题让“日本制造”在国人心目中失去了昔日的光环，使国人不得不清醒,“日本制造”并不是“完美无缺”的代名词。“日本制造”在中国消费者心
目中的形象一落千丈，被看作是“没落”的巨人。2.日本知名公司产生巨额财务亏损日本七大电子企业2001财年本论文由整理提供(2001年4月1日至2002年3月31日)的决算报告陆续揭晓后又让全世界吃了一惊，除索尼盈利153亿日元外，其余六家全部陷入巨额亏损。日立制作所的年报称，截止到3月底的2001财年营业额比上年同期减少了5%，为7.99万亿日元，净亏损4838亿日元，居各家亏损之首。松下2001财年营业额下滑10%,48年来首次出现巨额亏损，高达4310亿日元。4月25日,NEC也公布了其2001财年连结决算报告，营业额为5.1万亿日元，同比减少了517%，亏损3120亿日元。东芝公司的冈村正社长于4月25日公布了东芝的2001财年连结决算报告，营业额为5.39万亿日元，同比下降了9.4%，赤字为2540亿日元。三菱电机于4月26日公布的连结决算报告显示，其营业额为3.64万亿日元，亏损额为779亿日元。六家公司亏损额合计高达2万亿日元。其中日立、松下、富士通、NEC和东芝创造了各自历史上的最高赤字额。2002年4月18日，国际货币基金组织(IMF)照例公布了新一期的世界经济展望。IMF指出，日本经济已经处于战后最糟糕的时期，也是20世纪90年代以来的第三次衰退。IMF还认为，更糟的是日本政府一直拿不出有力的改革措施。如果日本政府还在观望并寄希望于全球经济复苏之后拉动日本经济走出衰退的话，日本必将为自己的行为付出沉重的代价。
有关“日本制造”失败的两个错误结论
有关“日本制造”为何屡次出现恶性事件并产生巨额亏损，有以下两个比较知名的“结论”。
1.日本的分级制度是质量事件的罪魁祸首日本企业界在解释为什么日货接连出事时总是这样说：由于日本在80年代进入产品出口高潮期，使得日本有了一种“错
觉”，认为其二三流产品照样可以本论文由整理提供在中国具有竞争力，于是日本产品实行分级制度，该制度规定一流的产品在国内销售，二流的销往欧美，三流产品销往中国等发展中国家。之所以日本产品接连在中国出事，是因为日本销往中国的产品大多是国内已经淘汰的“过时品”，这类产品并不能代表日本真正的生产水
准,“日本制造”仍然具有竞争力，其质量问题是警钟不是丧钟。
2.技术垄断症还有人认为“日本制造”的产品技术含量还是很高的，可日本厂商把产品销往中国时，由于死抱着技术垄断的信条不放，只要可能对自己产生一点影响的技术绝不出口给中国。甚至当美国、欧洲都放宽对华技术出口标准，从而抢占了手机、汽车等大批市场份额时，日本仍沉浸在“技术垄断症”里不能自拔，拒绝向中国出口高技术的产品才导致出现重大质量事故。初看日本人的解释似乎有些道理，但仔细分析之后发觉这实际上是日本人在自欺欺人。事实上恐怕连日本人自己都不会相信日本的产品技术质量目前还是世界一流。因为如果日本的产品是一流的，在中国投放的是三流的产品，那为何日本的产品不仅仅在中国出事，在美国出事，而且在日本本土也接连出事呢?这种现象用产品分级制度来搪塞是行不通的。再者,2002年年报出现日本七大电子巨头企业有六家巨额亏损，这种大面积的亏损不可能在
某一销售地产生。“技术垄断症”、日本企业的“高技术与分级制度”都是托词，实际上正是日本人沉醉于自己想象的高科技与分级制度，在公司战略与运作方面没有进行有效的改革，才导致今天落后的局面。“日本制造”危机出现的时间比我们想象的要早得多其实“日本制造”的危机征兆的出现比我们想象的要早得多，早在日本房地产和股票泡沫破裂之前，它的弱点与症状就已经显现出来。
主要表现在以下几个方面：其一,“两个日本”即“强日本”和“弱日本”的困境(“强日本”指日本有几个表现比较好的出口产业,“弱日本”指日本还有一大批产业几乎没有竞争力，如零售业、房地产业等)对日本整体竞争力起一种抵消作用。“两个日本”现象的出现并不是近来的事，而是早在日本经济最强盛时就已显现出来，只是一直没有得到足够的重视，那个“弱日本”把日本经济拖入了谷底。例如日本高得惊人的生活成本就是一例，日本人在国内几乎在每一个方面都要支付高昂的费用，大量的零售与服务业成本居高不下使他们的生活标准和实际收入相比大打折扣。其二是日本有国际竞争力的产业在日本整体经济中所占比重很小。有国际竞争力的出口产品大部分仅局限于几个产业中，如汽车、消费类电子、办公机器和生产机器。在整个巨大的经济体系中，这些出口产业的种类很少，化工、零售、服务和医药等都比较差。日本最高50个产业的出口值占日本整体出口值的59%(1993年数据)，而同期瑞典是46%，美国是43%，德国是38%。
其三是日本公司的利润率按国际标准概算特别低，仅10%以下，而同期美国公司的利润率都在15%以上，即使在日本经济泡沫破裂本论文由整理提供之前也是如
此。其四是日本公司在80年代后期，增长就已经减慢，出口份额达到最高后就一直停滞不前。许多产业实际上都已处于下降状态。在批量生产、批量销售、物质生产效率甚高的70年代，日本经济的成长率约10%;80年代后，以混合创新、知识生产率为中心的环境不断变化，日本企业的体制并没有随之变化，很快便由世界经济中心滑向利益圈的边缘，成长率低于4%;90年代以后，在以市场经济全球化、知识价值增
值、信息化社会大发展的环境下，日本企业的体制仍然没有根本改变，一下子被抛到这种经济圈的外面，成长率约2%左右。整体的下滑趋势导致日本经济越来越不景气。日本公司屡屡出事，并非偶然，而是长期以来的惯性使然。正是由于日本的公司模式在许多方面出了许多问题，才导致今天这么多事件发生。日本公司一直以无战略而著称，由日本人所创建的以改善微观层次的运作效率，从而改善质量与品质的原理，大大地震撼了整个西方管理世界。众所周知的管理实践，诸如全面质量管理(TQM)、轻薄生产leanproduction)、密切供应关系(closesupplierrelationships)等管理技巧曾经风靡全球。但成也萧何，败也萧何，正是这些微观运作创新造就了过去的日本经济帝国，而后来日本企业长期沉溺于这些微观运作管理而忽视了其他层面的改革，才导致公司走向衰落。
日本公司衰落的主要原因1.日本公司输在战略上哈佛大学著名战略学教授波
特认为日本公司一直以无战略而著称，而无战略的成功只能是短期的成功，长久持续的成功需要独特的
战略定位。二战后，日本依靠发展制造业起家，当时日本制造业多是模仿欧美技术,“日本制造”一度被视作“劣品”、“低级”的同义词，欧美企业界嗤笑其为“学样的猴子”。后来日本提出了“不再模仿”、“用自己的脚站起来”等创新口号，质量过硬、信誉可靠的日本产品逐渐在世界市场上声名大振，日本也因而跃升为世界“制造大国”。但日本企业很少获得欧美大企业那样的高额利润，多年来日本企业界一直被低利润率所困扰，即使那些在国际市场表现相当不错的日本公司也是如此。日本有国际竞争力的产业为何会出现低利润、竞争面窄及缺乏持续竞争力的问本论文由整理提供题?答案很清楚，它主要是基于两个竞争――公司运作层效率和战略的区别。日本公司一直着重公司运作层的改善，这些改善一方面成就了日本，但同时在新的时代也导致日本公司几乎全军覆没。从生产前沿边界①来看，随着新技术与新的管理方法的引入，生产边界会不断地向外移动，通过消除低效率、提高顾客的满意度，公司就可以①生产前沿边界指在既定的条件下，公司运用可以得到的最好技术、技能、管理方法与投入要素所创造的最大购买价值。取得比较好的业绩。而日本在70年代和80年代的管理也都一直集中在运作层的改进，提出许多改善质量和降低成本的具体技巧，日本公司也给世界管理界提供了不少实用的具体管理技巧，这些技能对整个产业界的影响很大。
日本公司当时走在生产效率的前沿，比西方公司运作效率高很多，所以日本公司可以轻而易举地以成本优势击败对手。但是，运作层改善的一个最大的弱点是难以有效地抵制模仿者，公司很难依靠运作层的改善来获得持久的竞争优势。因为竞争者可以很迅速地进行基准化，通过模仿绩优公司的投入要素、管
三菱汽车怎么样理技能与方法，从而获得后发优势。仅仅停留在运作层的改善的另一个弱点是竞争趋同效应。因为管理一个公司如同管理一个家庭一样,“幸福的家庭是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”。竞争者在质量、渠道、管理上相互模仿，从而产生趋同效应，其恶果是许多公司挤在同一条跑道上赛跑，出现相互毁灭现象，最后谁也不能取胜。日本公司正是依靠在运作层效率上的改进，在70～80年代取得了可观的效益。但随着向生产边界的靠近，仅靠技能的提高没有继续获得高效益，反而产生了收益递减效应。自20世纪80年代后期开始，首先是欧美企业的经营效率本论文由整理提供与日本的差距迅速缩小，而后是一些发展中国家也赶了上来。公司的运作效率可以在很短时期内得到
改善。特别是当世界其他一些国家，尤其是发展中国家的公司赶上来时，日本公司仅靠运作层的成本与质量领先的优势就不复存在了。与韩国、的公司甚至中国大陆的公司相比，日本公司已不再拥有成本与质量优势；而与美国相比，日本公司无技术优势，处在一种高不成低不就的状态。
日本的公司一直满足于运作层的改进，但却在另外一个最重要的层次战略层上毫无进展，以运作层的有效性代替公司战略。结果形成零和竞争，公司间互相杀价这损害了长期的获利能力。即使在成功的日本产业中，由于运作层的恶性竞争，通过快速模仿竞争对手的一些具体操作，为日本的整体恶性竞争埋下了隐患，导致日本整体的利润率很低。据统计，在整个20世纪70～90年代，日本所有制造业公司的收益率仅为美国公司的一半左右。日本公司即使在最好的时期，由于运作层的激烈竞争与难以阻止模仿公司的获利能力也一直都比较低。战略优势是建立在独特的经营活动与定位上的，而日本人一直固步于靠运
作层的成本和质量优势来超越对手，有时他们自己也不到前沿阵地来展开竞争。另外日本传统的文化与管理习惯，诸如对决策一致性的过分强调和传统的顾客服务系统导致这种趋势进一步恶化。日本人的顾客中心论曾经风靡全球，但如果一个公司把每一个顾客的需要都同等地看待，试图把产品卖给所有的人，就犯了一个致命的错误。因为顾客的购买力是不一样的，不同的顾客有着不同的购买需求。公司必须知道定位，即究竟是为哪一部分顾客服务的。战略的最根本基础是决定选择什么不该去做，而不是什么都想做，如果什么都做，结果是什么都做不了；消费者的什么需要都想满足，其结果是什么消费者的需要都满足不了。
公司运作层效率仅仅是公司取得绩效的一个因素，但绝不是全部。另外一个对公司成长和绩效起决定作用的是战略，即在一个独特的产品和服务基础上的竞争。战略要求一个公司在向顾客传递价值时做出选择。战略和运作层效率之间的互补性是一个成功公司必不可少的两个方面，而日本企业正是缺乏明智的战略定位。2.延误了战略时机尽管早在80年代末就发生了持续性的经济问题，但很显然的问题是日本企业高层并没有进行及时的反思与补救本论文由整理提供，尤其是在战略方面没有进行大的改革，以致延误了时机，最后越拖越被动。为了赢利，日本公司传统的方法就是转移生产地点、雇用更便宜的劳动力和低成本投入。而所有这些仅仅停留在运作层面，战略层面的改革很少出现。面临慢速的增长，许多公司又开始进行多元化，而不是专注于它们已有的核心产品。日本正是在许多战略层面的问题上没下功夫，反应迟钝，才最终导致大面积亏损与恶性事件的接连出现。(1)产业转移时机延误，沉迷于传统产业
的时间太长日本瑞银华宝的一位高级分析师指出:“靠卖电器赚钱将越来越难，即便是索尼这样鼎鼎大名的牌子也难以幸免。”传统电器的油水已被榨干，利润空间越来越小，加上市场饱和与价格竞争激化，传统电器的销售和市场占有率的下滑导致日本企业业绩不良，但遗憾的是，日本企业好像对这些传统产业情有独钟，一直不愿意进行战略转移。例如，直到2002年3月底，日立才宣布在中国停止生产和销售低价彩电产品。原因很简单：中国彩电业竞争激烈，日立在中国生产的普通彩电已几乎无利可图。松下的情况同日立差不多。