导⾔：
企业通过资产重组，可以实现资产的最优配置，最终达到扩⼤⽣产规模，提⾼企业竞争⼒的⽬的。资产重组的⽅式可分为兼并（ｍｅｒｇｅｒ）、收购（ａｃｑｕｉｓｉｔｉｏｎ）及解散（ｄｉｓｓｏｌｕｔｉｏｎ）、分拆（ｄｉｖｏｉｃｅｍｅｎｔ）、放弃（ｄｉｖｅｓｔｉｔｕｒｅ）五种形式，其中兼并与收购统称为并购或购并（Ｍ＆Ａ）。⼀直以来，西⽅企业热衷于通过资产重组，或并购、或分析、或放弃，以达到优化资源配制，增强竞争⼒的⽬的。特别是９０年代以来，西⽅企业、⾦融界⾯对逐步⼀体化的世界市场，掀起了⼀股并购浪潮，以达到占领市场、多⾓化经营和获取⾼技术的战略⽬的。
并购或分拆、孰优孰劣，并⽆绝对标准，需视企业战略⽬标及市场情况⽽定。通过对通⽤汽车公司资产重组案例的剖析，我们希望能从中得出⼀些有益的启⽰。
⼀、通⽤汽车公司资产重组案例剖析
通⽤汽车公司（ＧＭ）是⼀直位居“ 幸福５００强”之⾸、遥遥领先于其它企业的美国最⼤公司。１９９５年其销售额达到１６８０亿美元，利润额为６９亿美元，创下了ＧＭ及其它美国公司历史最⾼纪录。形象地说：即ＧＭ１９９５年底⽣产了８６０万辆轿车和卡车，如果它们⼀辆接⼀辆，将排列成⼀条２５０００英⾥的汽车长龙，可绕地球⼀周。
这些销售和利润成绩，是过去ＧＭ从来未能达到过的⽔平，它将来也很可能⽆法再创这样的佳绩了。⽬前这家全美最⼤企业正悄悄地、逐步地、⼩⼼翼翼地将⾃⼰分拆为四个部分。超过另⼀家⼀分为三的⼤公司－－美国电报电话公司（ＡＴ＆Ｔ）。
ＧＭ经营计算机业务的电⼦数据系统公司（ＥＤＳ）、从事卫星与防御系统业务的休斯电⼦公司（ＨｕｇｈｅｓＥｌｅｃｔｒｏｎ－－ｉｃｓ），及集中⽣产多种汽车零部件的德尔福（Ｄｅｉｐｈｉ）公司都将陆续从ＧＭ中分拆出去。导致ＧＭ分拆的原因是多⽅⾯的。
从ＧＭ５０－－６０年代的辉煌时期以来，ＧＭ就投⼊多⽽产出少。其衡量资⾦运⽤效率的指标－－资产回报率⼀路滑坡。从１９６５年的１７％降到最近⼏年的零以下，直到１９９５年上升到３．２％。ＧＭ的股票价格在过去的３５年中仅仅上升１６１％，⽽标准普尔信⽤等级排名的前５００家⼤企业的股价却上升了９００％。从１９５４年以来每年的“ 幸福５００强”中榜上有名的１１３家公司中，ＧＭ表现平庸，它给股东的回报是最低的。
有时ＧＭ似乎将被它⾃⾝的庞⼤所压垮。规模经济⼀直是汽车⼯业的基本法则，ＧＭ１９９５年在美国销售了３１０万辆客车，却亏了本。
ＧＭ的每⼀个健康的部分看起来都⽐其雍肿的整体更强些。ＧＭ的计算机业务，电⼦数据系统（ＥＤＳ）已运⽤于商业零售；⽽从事卫⽣与防御系统的休斯电⼦公司（ＨｕｇｈｅｓＥｌｅｃｔｒｏｎｉｃ
ｓ）也在⾏业中处于领先地位；ＧＭ集中⽣产汽车零部件的德尔福（Ｄｅｌｐｈｉ）⼦公司同样如此。如果通⽤汽车公司分拆为四个部分的话，其股价将是原来的⼀倍半，ＧＭ的市值将⽐⽬前增加４５％。风险在于：重新回到以汽车制造为核⼼的经营战略可能使其永远停留在落后的⾏列。ＧＭ将陷⼊低速增长的汽车⼯业的泥坑中，缺乏快速成长的⾼科技因素来帮助其顺利渡过不可避免的周期性衰退。这个问题虽然困扰着所有⾏业，但对汽车制造业来说更为残酷。
迄今为⽌，分拆的最初阶段已经过去，ＧＭ正处在将ＥＤＳ独⽴出去的最后阶段。ＥＤＳ是由ＲｏｓｓＰｅｒｏｔ创建，于１９８４年被ＧＭ以２５亿美元收购的。ＥＤＳ给ＧＭ带来了⾼科技的思维，同时也为ＧＭ开发了⼀套独⽴⽽统⼀的计算机系统。但是收购后不仅Ｐｅｒｏｔ本⼈与董事会之间存在冲突，在整个公司⾥，这两种⽂化之间也到处充满⽭盾，它们从来没能很好地融合在⼀起。然⽽在对外业务⽅⾯，ＥＤＳ有着骄⼈的成绩。它为劳斯莱斯（ＲｏｌｌｓＲｏｙｃｅ）、施乐公司（Ｘｅ－－ｒｏｘ）及英国国内税收局（ＩｎｌａｎｄＲｅｖｅｎｕｅ）开发出了复杂的信息系统。ＥＤＳ１９９５年的销售额为１２４亿美元，盈利９．３９亿美元。
分拆的⽅案是：ＧＭ将它所持有的ＥＤＳ股份转让给了独⽴的ＧＭ养⽼基⾦。带给ＧＭ股东的好处则是ＥＤＳ将付给ＧＭ５亿美元以换取⾃由。⽽且ＥＤＳ还要背负起⼀个由ＧＭ带来的沉重负担：ＥＤＳ必须履⾏其职责，负担现在及以后⼏⼗万退休职⼯的退休⾦。
ＧＭ在１９８５年以５２亿美元收购了Ｈｕｇｈｅｓ公司。ＧＭ希望先进的电⼦技术能帮助它制造出更好、更安全的汽车。但结果不尽如⼈意。Ｈｕｇｈｅｓ确实开发出⼀些汽车装置，但总的来说，技术转化的收益微乎其微。“ 把ＧＭ和Ｈｕｇｈｅｓ绑在⼀起并⽆协同作⽤，毫⽆经济价值。”
与ＥＤＳ⼀样，Ｈｕｇｈｅｓ的对外业务也有不俗的成绩。１９９５年的营业额为１４７亿美元，利润１１亿美元。主要是向中国、⽇本及其它国家出售通讯卫星的收⼊，同时它也为五⾓⼤楼制造洲际导弹及其它武器。ＧＭ已向社会出售了⼿中持有的９６００万股Ｈｕｇｈｅｓ的⾮普通股。根据最近⼀次交易的每股６０美元的股价，ＧＭ在Ｈｕｇｈｅｓ的７６％的股份价值１９０亿美元，这相当于现在ＧＭ整个市值的⼀半。
第三部分，即⽣产刹车、车灯、传动器及其它⼏百种汽车零件的Ｄｅｌｐｈｉ公司。Ｄｅｌｐｈｉ１９９５年的营业额为２６４亿美元，其中的四分之⼀来⾃与福特、本⽥、丰⽥及其它ＧＭ的竞争者的业务中，从ＧＭ分离出来后，Ｄｅｌｐｈｉ将向这些客户出售更多的汽车零配件。⽽福特及其它公司则很可能更愿意向它们最⼤的竞争对⼿的供应商买货。估计独⽴出来后，Ｄｅｌｐｈｉ的市值约６０亿美元。
ＧＭ愿意丢掉Ｄｅｌｐｈｉ还有另外⼀个原因。Ｄｅｌｐｈｉ的产品价格⾼。如果Ｄｅｌｐｈｉ从ＧＭ分拆出去的话，ＧＭ则可以⾃由地从世界各地采购所需零部件。卸掉了购买Ｄｅｌｐｈｉ昂贵的零部件的包袱，则可以降低成本；⽽且它属下的⼤量退休⼯⼈的退休及养⽼基⾦也随之分离出去。
问题是：应当把Ｈｕｇｈｅｓ和Ｄｅｌｐｈｉ与ＥＤＳ⼀道从ＧＭ分拆出去吗？那么留下来的ＧＭ的基本核⼼应该是：设计车辆和卡车，制造它们的动⼒部分和框架，并将它们⽤供应商提供的零部件组装起来，然后，把这些汽车销往世界各地。
回归基本产业经营战略的⽀持者们认为在⾃⾝劳动⽣产率不断提⾼的基础上，海外市场销售的快速增长，证明了致⼒于汽车的⽣产是使ＧＭ繁荣兴旺以报答股东的最为可靠的途径。斯美尔董事长甚⾄认为“ 增加股东权益的唯⼀途径就是将上帝交给我们的事情做得更好－－制造出更好的汽车。”
现实果真如此吗？汽车⼯业是⼀个成熟、资本密集、⾼度周期化、长期以来被世界性的交通拥挤制约着的充满激烈竞争的⾏业。ＧＭ在法国、意⼤利、韩国及⽇本的对⼿们被其国内的产业政策⽀持、保护起来。更为主要的是ＧＭ汽车⼀直占有３３％市场份额的主要市场－－北美对汽车的需求在过去的⼗年中增加甚少，⽽且很难改善。每⼀个有驾驶执照的⼈已拥有⼀辆以上的汽车。美国市场趋于饱和，⽽欧洲也好不了多少。短期内，汽车⾏业是⼀个险恶、紧张的⾏业。
没有⼈怀疑ＧＭ坚持改进其汽车⽣产的必要性，这使⼈感到确实应当将Ｄｅｌｐｈｉ公司分拆出去。问题是ＧＭ现在全⼒投⼊的是发展前景相当暗淡的汽车⼯业，⽽不象ＡＴ＆Ｔ致⼒于全球⽕爆的通讯业务。为什么不尽可能抓住⽅兴未艾的⾼技术产业呢？拉回ＥＤＳ为时未晚，还应该牢牢控制住Ｈｕｇｈｅｓ。
美国通用汽车公司任何⼤企业都必须有着更⾼的⽬标，⽽不是仅仅为股东服务。“ ⼀个公司是⼀个有⼈格的，有活⼒的企业”，斯美尔董事说，“它不仅是资产的集合。管理的责任是使企业永远充满活⼒，这也是对股东的责任。”因此，ＧＭ永远充满⽣机的机会在于它的产品除了发动机和传动器，还有计算机和卫星。
⼆、通⽤汽车公司资产重组案给我们的启⽰
１、避免陷⼊“ 并购”＝“搞活”的误区，⼤不⼀定等于好。党的⼗五⼤以来，通过资本经营搞活国有企业已成为⼈们的共识，“资产重组”越来越成为各界⼈⼠讨论的焦点话题。各级各类企业都在积极探讨资产重组，盘活存量资产，使国有资产保值增值这⼀重⼤课题。
⽬前在企业资本经营、资产重组的浪潮中似乎存在⼀个误区，即谈资本经营必并购，⼀哄⽽上进⾏并购，误以为⼀旦兼并或收购，企业就能搞活。都搞企业集团，误以为“ ⼤”等于“好”。实则不然。企业采取兼并、收购，还是分拆、放弃，均要视企业、市场的实际情况与企业的发展战略⽽定，并购并⾮灵丹妙药。通⽤汽车公司之所以逆潮流⽽动，选择分拆，是因为分拆后的ＧＭ将更具活⼒。
２、并购不是单纯为扩⼤规模，⽽应注意结构的调整。特别是对于⼀些⼣阳产业，如钢铁、纺织、汽车等⾏业，除通过并购达到规模经济之外，更应该考虑通过并购完成企业内部的结构调整，以获取⾼新技术，给企业未来发展带来新的动⼒。⽽不单纯是简单的扩⼤规模，或建⽴产品链。⾯对市场，具体对象，具体分析，该并则并，改拆则拆，这种实事求是的态度才是搞活国有企业的途径。
３、并购论证和可⾏性研究要充分考虑到兼并完成后的企业的经营运作，考虑到不同企业⽂化之间的融合，特别是在企业跨国兼并，实施国际化经营时，更应注意这⼀问题。在企业的经营中，１＋１不⼀定等于２。并购后两个企业如不能较好地融合，可能远远达不到预期效果
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