解读《创新者的任务》脱水精华版
创新一直是企业很关注的课题，企业都希望推出用户喜爱的新品，在激烈的市场竞争中赢得关注，但这份期望常常落空，很多新产品，用户并不买账，比如饮料品牌会推出各种新口味过一阵子，又因为销量不好而下架。麦肯锡的一项调查则显示有94%的企业高管并不满意自己的创新。其中的原因在于，大多数企业是靠碰运气来创新，他们可能会参考竞争对手的做法，或是内部的头脑风暴提出一堆创新的点子，然后选一些投入市场观察反馈。这些点子缺乏深思熟虑，没有足够坚实的理论支撑，就像是乱打鸟，偶尔能成功几次，但总体失败率很高。如何才能提高创新的成功率如何准确的知道在哪个环节进行怎样的创新才会成功，这就是本书要回答的问题。本书作者克莱顿克里斯坦森是全球创新领域知名专家，他在哈佛商学院担任教授还为联合利华等知名品牌提供咨询服务，曾两度被评为全球50大商业思想家之一。克里斯坦森的代表作是1997年出版的创新者的窘境，他分析了为什么大企业缺乏创新的动力，容易被小企业用颠覆式的创新产品抢走市场。书中提出的颠覆式创新已经成了许多管理者熟悉的名词。不过创新者的窘境，并没有回答到底该如何创新这个问题之后，克里斯坦森花了20年时间收集资料，深入分析总结出一套完整的创新理论。他把这套理论命名，为用户目标达成理论。按照这套理论企业可以从用户角度出发，到最合理的创新方式，使创新成为高成功率的持续行为。这本创新者的任务就是对用户目标理论的全面介绍。下面我会通过三个部分为你解读本书的主要内容。
第一什么是用户目标达成理论，第二如何使用用户目标达成理论，第三企业如何以用户目标为导向。先说特斯拉降价
第一部分什么是用户目标达成理论。企业在改进产品时，常常会用户做市场调研，询问用户对产品有什么不满怎么改会更愿意购买。这种做法看起来很有道理，但作者并不赞同作者认为企业搞错了用户购买产品的根本动机。用户买产品，不是因为觉得产品有多好，而是他在生活中遇到了某个要解决的任务，作者把这些任务称为用户目标用户买产品是为了完成用户的目标，用一句营销界流传多年的名言说就是人们想要的不是1/4英寸的钻头，而是1/4英寸的洞。用户目标达成理论认为，企业要搞清楚顾客的任务是什么思考产品如何改进才能更好的完成用户目标。这才是创新的正确方向。书里举了一家快餐店做例子，这家快餐店想提升奶昔的
销量一开始营销人员来顾客问了一大堆问题，比如你觉得奶昔是不是太贵，你更喜欢浓稠的奶昔吗。根据顾客的喜好，快餐店对奶昔做了很多调整，但奶昔销量还是毫无变化。作者，建议营销人员应该换个角度去思考，顾客买奶昔是为了完成什么任务。为了搞清这个问题，营销人员统计了顾客什么时候会买奶昔是一个人买还是几个人买是打包还是堂食有没有买其他的东西。结果发现，很多顾客是早上九点独自前来买奶昔，买完马上就开车离开，不买任何其他的东西。营销人员就问这些顾客你们买奶昔的目的是什么，一开始，这些顾客也答不上来，经过反复沟通，营销人员才搞明白这些顾客每天要花很长的时间开车上班，为了打发开车的无聊时间以及避免开车途中肚子饿，他们会买一些小食，这就是快餐店的用户目标。很多食物都没办法很好地完成这个任务，比如香蕉容易消化，吃完不久还会呃，甜甜圈容易掉碎屑弄脏衣服和方向盘吃面包的话，没有什么味道，如果一边开车一边涂果酱，搞不好就出车祸了。相比之下，奶昔堪称完美的选择，浓稠的奶昔可以慢慢吸很久不容易让人觉得呃。
奶昔装在纸杯里不会弄脏车子，而且单手拿着就能喝，也不影响驾驶。从这个用户目标出发，给奶昔降价并没有什么用，不能帮顾客更好地完成任务，快餐店可以在奶昔里加些果粒和巧克力，让顾客喝奶昔时多一些惊喜，更好的打发时间，也可以把奶昔机从店铺里面搬到最外面门口提供刷卡功能，尽可能缩短上班族的购买时间。作者认为这才是精准有效的创新。从用户目标进行思考，还有助于企业以更广阔的视野，观察市场发现全新的竞争格局，避免被意料之外的对手抢走用户。多年来宝马汽车一直认为自己的定位是高性能汽车竞争对手是奔驰，奥迪这样的同类公司。在2008年经济危机后，汽车行业遭受重挫销量下降明显，宝马开始重新思考顾客买车的目的。结果宝马发现顾客真正关心的是移动性，他们买车想解决的任务是从地点a轻松舒适的到达地点B。这项研究改变了宝马对竞争对手的看法，他意识到自己不仅在和同类汽车竞争也在和优步这样的共享平台和特斯拉这样的电动汽车竞争。这些对手都在抢走宝马的用户。现在的宝马把自己看成是移动交通公司为用户提供出行方面的各种服务，这引发了一系列创新举措，宝马不仅研发了电动混合动力的新车型还推出了自己的共享租车服务，大大拓宽了市场。为了更好地理解用户目标有两点需要注意。第一用户目标是建立在具体情境里的这些情景，包括顾客完成任务的时间，地点是什么，是一个人还是和别人在一起顾客的文化政治背景是什么等等。情景是用户目标的核心和创新的关键，通过分析具体情境，我们才能确定创新的环节和方向。还是拿奶昔做例子，顾客要买东西吃，这不是用户目标儿是一个宽泛的笼统需求，我们没法从这个描述里知道哪些因素影响顾客的选择，为什么他买奶昔不买汉堡。而顾客早上独自开车上班，
为了打发时间，顺便填肚子，这就是一个具体情境里的用户目标，我们可以分析哪些因素有助于他们完成这个任务，从而到创新的突破点。
第二用户目标是复杂多元的不仅包括功能目标，还包括情感和社会层面的目标。拿抽烟来说，一个人工作中途出去抽根烟可能是为了满足自己的烟瘾，这是功能目标。也可能是工作遇到瓶颈，想放松下换换脑子，这是情感目标还可能是想在吸烟区和同事们聊聊闲话，增进感情，这是社会目标。当企业发现产品能满足不同层面的目标，他就有了更多的创新角度。好说到这里我们总结一下第一部分的内容用户目标是顾客在具体情境下要完成的任务，用户目标不仅包括功能目标，还包括了情感和社会层面的目标。企业要从用户目标出发思考产品如何帮助顾客更好的完成任务，这才是精准有效的创新。接下来第二部分，我们来说说如何使用用户目标达成理论。先说如何到用户目标，书中介绍了五种方法。第一种是从生活中寻。索尼创始人盛田昭夫曾经说过仔细观察大家怎样生活凭直觉去了解他们想要什么，然后去做就可以了。索尼在研发随身听时遇到了反对意见，营销部门的调查显示，消费者不会购买没录音功能的磁带播放器，他们也不喜欢耳机。但盛田昭夫相信随时随地听音乐是普遍存在的用户目标坚持推出随身听，结果，索尼随身听的销量超过了  3.3亿台，开创了个人音乐播放器的文化潮流。我们每个人的生活需求都可能是用户目标的来源，如果你遇到了某个需要解决的任务，别人同样会遇到。可汗学院是全球知名的视频学习平台创始人萨尔可汗最早制作学习视频是为了教表妹学数学。通过视频学习并不是新概念，当时网络上已经有了很多的教学视频视听效果都比可汗的视频精致很多。
但这些视频内容复杂，枯燥，看起来毫无乐趣，而可汗通过生活化的例子和幽默风趣的表达，让表妹更容易掌握新知识。后来可汗发现很多学生都有和表妹一样的困扰，于是他们创办了可汗学院帮更多的人解决学习问题。寻用户目标的第二种方法是从上为消费中寻。当用户不到完成任务的合适方案时，他们可能会选择不消费，而企业往往只考虑与对手争夺现有客户忽视了尚未消费客户的巨大潜力。因此，企业要把眼界拓展到同类竞争以外，去发现更大的市场。作为婴幼儿纸尿裤巨头金佰利有很高的市场占有率，但他没有满足已有市场，而是不断发掘新的用户人。20世纪80年代金佰利发现成员市场有很大的商机，根据调查，50岁以上的人中40%的人有大小便失禁的困扰，为了避免出丑尴尬，有些人干脆放弃社交活动，不再外出游玩，不去餐厅吃饭也不和他人来往。虽然当时已经有成人纸尿裤产品，但这些产品的包装和形状都很像婴儿纸尿裤，而且穿起来很不舒服，成年人都不愿意购买觉得太过羞耻。为
了赢得这些尚未消费的客户金佰利用全新的材质和技术开发了一款成人纸尿裤从外观和使用体验上这款产品都很像普通内裤不会让人觉得羞耻尴尬。这款产品推出后获得了巨大的成功，第一年就创下六千万美元的业绩，第二年又增长了30%。这也促使金佰利推出更多的成人护理产品不断扩大市场。寻用户目标的第三种方法是寻暂时的变通方法。有些用户对现有产品不满意又非常想解决问题时会自己拼凑出临时的解决方案。当我们看到这种变通做法要意识到这是很好的创新点。有些家长希望孩子从小就学会存钱，但很多银行对没什么钱的小孩儿并不友好，他们的账户有最低余额限制还会收取各种服务费。
作者有个朋友为了解决这个问题，干脆自己设了一个象征性的老爸银行让孩子把零用钱存在自己手里，然后每个月他会帮孩子记账并计算利息，以此培养理财意识。美国的f d ur et网络银行看到了这些用户目标推出了没有余额限制的储蓄服务简化了各种手续，让小孩子也可以方便的存款。看起来这项服务赚不了什么钱，但F是网络银行没有传统银行的支行网点和取款机人工和运营成本非常低。他通过这些服务赢得了用户关注和良好口碑节省了广告费吸引了更多的客户来存钱，提高了银行的整体收入。靠着为用户着想的便捷服务，成为美国成长最快的银行。寻用户目标的第四种方法是关注你不想做的事儿。我们不想做的事儿和想做的事一样，也属于用户目标，家长们都觉得带孩子去医院很麻烦，有时孩子只是一些小毛病，比如喉咙不舒服，但家里又没有现成的要家长只好请假不上班带孩子去医院排队挂号，再继续等很长的时间轮到自己看病做检查，然后拿到检查报告去开药，一个上午就这么过去了。在这个情境里家长的用户目标就是我不想花那么多时间去医院看病。哈佛商学院的瑞克，克里格发现了这个商机，他创立了一家叫一分钟诊所的保荐机构可以上门为患者看一些常见的病痛，比如结膜炎，咽喉炎等由专业护士直接开药这项服务很受欢迎一分钟诊所在美国已经开了上千家。寻目标用户的第五种方法是出产品不同寻常的用法。如果你发现用户使用产品的方法出乎意料，这里面可能潜藏着未发现的用户目标。美国杜威公司的招牌产品是苏打粉，这原本是烘焙的材料在20世纪60年代，杜威公司发现顾客会把苏打粉混入洗衣粉和牙膏来提升清洁能力还会放在冰箱里除臭，于是公司到了灵感，以苏达粉为原料，推出了空气清新剂，除臭剂，洗衣粉等产品大大拓宽了公司的产品线。好到这里我们介绍了如何发现用户目标，但就算产品有利于完成用户的目标仍然可能卖不出去，因为用户购买新产品时会遇到很
多阻碍。比如用户已经用习惯了老产品会觉得虽然我不喜欢老产品，但我更懒得改变，已有习惯。多年来
作者的助理一直和作者说新手机功能有多好用起来有多流畅，但作者迟迟不肯换手机，就是因为觉得现在的劳手机已经用惯了换新手机要学习新东西很麻烦。
比习惯更强大的阻碍，使焦虑感，用户会担心，万一我换了新产品体验没改善，甚至带来了新问题，怎么办。网上就有很多人抱怨说想让父母买个扫地机器人太难了，父母有各种各样的担心会觉得扫地机器人扫不干净，在屋子里移动时可能会绊脚或是碰翻东西等等，这就是对新产品的焦虑。用户目标达成理论认为一切和用户完成任务有关的环节都是产品的一部分。产品不只是功能较好的单个商品，而是涵盖了从购买到使用的一整套服务体验。企业不仅要制造优质的产品，还要解决用户购买和使用时的各种阻碍，这样才能真正帮用户完成任务。有家美国房地产开发商发现阻碍用户买新房的一大原因是老房子里的物品和他们有深厚的情感联系，一想到搬家时要处理这些东西，人们就很焦虑。于是，开发商不仅为客户提供搬家服务还提供两年的仓库使用权，他们不用立刻决定物品的去留可以搬完家后再慢慢整理。这项服务很受客户欢迎在美国房地产暴跌的2007年，这家开发商的业绩却提升了25%。书里还举了全球医疗器械巨头美敦力的例子，心脏病一直是印度人的第一大死因。美敦力开发出了功能非常出的心脏起搏器。但在印度市场的销量一直不理想，为了解决这个问题，美敦力采用了用户目标视角对印度市场重新进行了调研，发现阻碍销量的主要原因，是社会原因。比如印度人均收入的负担，不起昂贵的起搏
器。印度医疗体系落后，普通的全科医生可能搞混患者病因诊断不出，她是心脏病。于是，美敦力推出了一系列创新服务提升心脏病患者的就医体验。美敦力和印度的心脏专家合作，在各地成立心脏筛查门诊为潜在患者提供免费检查，避免心脏病患者被误诊。
美敦力还设立了专门的贷款计划帮病人支付起搏器的费用，而且贷款流程很简单，只需要很少的文件一般两天内就能通过。这一系列措施帮患者扫除了使用起搏器的各种阻碍，使印度成为美敦力成长潜力最大的市场之一。作者进一步指出，如果品牌能为用户提供一整套的服务体验来帮助他们完美完成任务，久而久之品牌就成了用户目标的代名词，人们一遇到类似问题就会自动想到这个品牌。到这个阶段品牌就已经成了人们生活的一部分，很难被竞争对手超越。比如联邦快递是美国家喻户晓的品牌靠着一整套完善的快递服务，它在人们心中就是以最快速度完美寄送东西的代名词。联邦快递的英文fedex已经变成了一个动词，意思就是递送急件联邦快递是人们寄快递时的第一选择，拥有很高的品牌忠诚度。好说到这里我们总结一下第二部分的内容。寻用户目标的方法有五种，分别是从生活中寻从尚未消费寻，寻变通方法关