在不到 30 年的时间里，SAP 公司几十万，甚至几千万美元的 ERP 软件拥有了 1.35 万个用户。即使在中国──四处风闻“ERP 已死”的市场──SAP 还是挖掘出了 300 家客户，销售额以年均 50% 的速度递增。    杜建军是 SAP 公司销售队伍中的佼佼者。做技术出身的他在圈内也是小有名 。1998 年底，当他抱着对 ERP（企业资源管理）软件的美好憧憬来到 SAP 广州分公司时，理想中的职位是技术咨询顾问。可是，在时任 SAP 中国公司华南区总经理杨滨的劝说下，他却迈出了走向销售员的第一步。
杜建军走出的第一步是顺利的。1999 年初，公司在东莞举办了一个产品推介的活动。杜建军发现有一位与会者坐在角落里，听得也不太认真，于是便上前与之攀谈。双方一聊杜建军才知道，这位客户所在的公司已经选中了另外一家公司的 ERP 软件，只是听说 SAP 正在举办这样一个活动，便萌生了过来看看的念头。杜建军闻言顿时眼前一亮，他先是向这位客户做了简单扼要的产品介绍，见他对产品产生了一些兴趣时，便立即约定第二天去客户的公司细谈。没成想这番谈话竟然促成了他进入 SAP 的第一笔生意──东莞佳力木业公司。
整笔业务从开始接洽到最后签单只用了一个月的时间，这在公司的销售记录中算得上是速战速决了──公司每笔业务的销售过程通常是五至六个月，长点也有一两年的。机十万美元的软件就这麽一下卖出去了，其中有什麽诀窍吗？没有，杜建军回答说。他说，我凭的就是对 SAP 产品的了解，对它的信任，并且把我的这些理解真实地展现在客户眼前，让他们自己做出选择。而这正是 SAP 大中国区总裁克劳斯8226；西曼（Klaus M. Zimmer）道出的公司销售策略──优秀的产品卖给优秀的客户──的第一部分。
1972 年，五位从 IBM 职的软件工程师在德国白手起家，创建了 SAP 软件公司。如今，公司在全世界已经拥有约 1.35 万个用户。值得一提的是，在《财富》全球 500 强企业中，有 80% 使用的都是 SAP 公司的 ERP 产品。有人甚至开玩笑说：“SAP 的 ERP 是进入 500 强的准会员证。”
2001 年 7 月 19 日，SAP 公司在美国纽约和德国沃尔多夫同时宣布，公司今年第二季度的销售额与去年同期相比上涨了 24%，达到 18.5 亿欧元。莱曼兄弟公司（Lehman Brothers）分析师西蒙8226；安德鲁斯（Simon Andrews）说：“在美国软件公司纷纷发出利润警告的时候，SAP 的利好消息无疑成了夜空中的一颗启明星，格外耀眼。”
SAP 公司联合首席执行官哈索8226；普拉特纳（Hasso Plattner）对公司的前景充满信心，7 月 19 日的新闻发布会后，他对记者说，公司正在从竞争对
手那里夺取市场份额，SAP 已逐渐成为企业供应链及采购软件的顶级供应商。
1995 年，SAP 中国公司正式成立。当时大多数中国企业对于何为 ERP 还是懵懵懂懂，至于 SAP 就更不知为何物了。就是在这样一个背景下，西曼提出了灯塔计划：寻各行业中的标杆企业，向他们推介 ERP，推介 SAP 的产品及管理理念。公司的高层人士相信，星星之火可成燎原之势。
头两年中，SAP 公司在中国主要做软件的本地化以及市场培育工作。那时，公司在中国尚未成立销售部。
即便在相当成熟的美国市场，SAP 也是到了 90 年代才成立了销售部。此前公司一直信奉“酒香不怕巷子深”，在市场营销上的投入并不大。这一方面与 SAP 公司的战略──他们一向认为技术才是公司发展的驱动力，而不是销售──有关，另一方面也是欧洲含蓄、内敛的传统文化使然。
SAP 进入中国后选中的第一批“灯塔”都是跨国公司，如一汽大众、P&G、柯达等。对于这些公司 SAP 机乎无需销售。例如，德国大众汽车公司在本部使用的就是 SAP 公司的 ERP 软件，当得知 SAP 公司来到了中国，便主动上门来，双方一拍即合。如今，一汽大众已经成为了 SAP 产品的忠实用户，一有新产品它就会及时跟进。
之后，SAP 中国公司将眼光盯在了中国本地的优秀企业上，于是海尔、联想、长虹、康佳等一批知名企业成为了“灯塔计划”的第二梯队。这时公司的销售部也已成立。用西曼先生的话说，在中国做生意有其特殊性，关系 有时很重要。中国是一片新兴的企业软件市场，它的潜力令人惊叹，为了开拓中国的 ERP 市场，SAP 中国在四年多以前成立了销售部。
灯塔效应渐渐发挥作用，国内越来越多地企业开始关注 ERP，开始关注 SAP。除了实力雄厚的大公司外，一批有远见的中小企业也被吸引进了 SAP 的客户，而正是这些中小企业组成了推动中国未来经济蓬勃发展的生力军。
有人说，SAP 很傲慢。但 SAP 人认为，优秀的产品得要有优秀的客户来使用，才能尽显其效，才能保
证较高的成功率。因此，客户在选择 SAP 的同时，SAP 也在选择客户。上海大众汽车总经理
ERP 软件不同于一般的消费产品，同时也有别于其他的技术产品。价格不菲只是原因之一，实施过程中牵涉到的企业管理制度的变革才是问题的关键所在。购买 ERP 软件，从产品本身、咨询费用、以至人员培训少则机十万美元，多则数千万美元，这麽昂贵的代价并不是每个中国企业都能负担得起的。然而，即便是有能力，也愿意出这笔钱的企业也并非都能成为 SAP 的客户。现任 SAP 中国北方区总经理的杨滨说，如果这个企业没有一套“
变革 制”，不愿从根本的管理上着手，它就不 合使用 ERP 软件。他进一步解释道，这并不是因为 SAP 傲慢，而是如果盲目上线的话，对 SAP、对客户来说都是一种损失。
即便有些客户上门来，如果 SAP 发现公司不 合上 ERP，本着对人对己负责的原则， SAP 会及时撤出。SAP 上海分公司的刘巽维就有过这样的经历。
大约两年前，江苏常州一家汽车生产厂想上 ERP 项目，于是便公开招标，每份标书 3,000 元人民币，共有 19 家国内外软件公司参加投标，其中也包括 SAP 中国公司，刘巽维负责 SAP 对该项目的投标工作。在之后的接 中，刘巽维发现这家公司似乎缺乏诚意。公司的项目负责人一开始透露，公司的项目资金投入将在 800 万人民币左右，而后又两次下调预算，直至降到了 200 万人民币。第一轮筛选之后只剩下了四家公司，SAP 中国是其中之一。常州的这家生产厂进而提出，竞标公司免费为其中层管理人员培
训一周。此时，刘巽维凭着自己在 SAP 的销售经验感觉到，如果执意要将这笔生意做下去，成本太高，成功的机率相当低，于是毅然决定从第二轮筛选中抽身退出。结果证明她的感觉是正确的，这家生产厂后来选了另外一家美国公司的产品，但进行得并不顺利。
SAP 眼中的优秀客户包括两种：某一行业中的成功企业，衡量标准不外乎企业规模、年销售额、年利润等常规数 ；另一类客户现在也许规模并不大，但是具有成长性，而且这个企业的领导层必须有上进的需求，企业文化中必须包含变革 制。SAP 公司在销售之前会用这些标准对目标客户进行严格筛选。
今年 5 月 30 日，清华大学经济管理学院发布了一份对 SAP 中国的 150 家客户的调查报告，报告显示，使用 SAP 软件的企业年均营业额约为 3.8 亿元人民币，公司员工数平均为 2,800 人左右，最近五年内的盈利期为 3.6 年。
请名人做广告、打折、促销，这些吸引客户的途径在 ERP 领域里是行不通的。 SAP 中国有它特有的客户渠道，这主要包括叁个方面：第一类客户是慕名而来，主动上门，与这类客户做生意成功机率大，因为他们自身就有需求。第二类客户是由 SAP 的合作伙伴推荐过来的。SAP 在中国有众多的合作伙伴，如 IBM、惠普、康柏、微软、德勤、普华永道、安达信、埃森哲等，他们和 SAP 一起为客户提供咨询、顾问服务。最后，SAP 中国公司的市场部和销售人员经常会组织一些产品的巡展或是业界的研讨会，以发掘潜在客户，这一常规的做法自然也是不可或缺的。SAP 广州分公司的杜建军估计，通过这叁种渠道赢得的客户约各占叁分之一。
“实施 ERP 就
像打一场战役，”SAP 北京分公司咨询顾问马方女士说，“其间讲究的是团队合作。”这也是 SAP 销售的一大特点。SAP 中国做每笔生意时，销售队伍一般由四到五人组成：一名客户经理，也就是我们所说的销售，主要负责整个项目，协调各方资源；售前咨询，他们大多拥有某些行业的从业背景，例如马方就曾在零售行业工作过多年，从而能够给客户提出实用的 ERP 解决方案；外部咨询公司的顾问，他们是项目实施的服务供应商，与 SAP 相互支持，相互补充，从不同的角度给予客户实施 ERP 的决心。有鉴于此，SAP 华南区总经理唐杰指出，SAP 在选择销售人员时，除了技术背景以外，还非常看重他们的品格，看他们是否具有团队合作的精神。
杨滨说，针对中国市场，有两种营销策略缺一不可：一是关系营销，一是价值营销。所谓关系营销，一方面是要培育客户，让他们认识到自身的问题，这样进行了投资之后才能取得理想的回报；另一方面是要与客户建立相互信任的关系。所谓价值营销就是让客户超越软件产品，看到其中的管理理念──这也是 SAP 最引以自豪的一点。公司在近 30 年的发展过程中不仅开发了一系列有形的企业软件产品，而且还赋予了它无形的管理附加值，其中凝结了世界成功企业的先进管理方法，而这也正是中国企业融入世界经济所亟须的。
与客户接 之前市场部和销售人员要做大量的资料收集工作，了解客户需要的是什麽，从而做到有的放矢。
一般来说，IT 产品的使用权往往由企业的 IT 部门掌握，但是 ERP 软件不同于此，因为它牵涉到整个企业管理体制的变革，要求企业高层管理者给予相当的重视。因此有人说，ERP 的销售是自上而下的销售。有调查表明，企业的领导者在 ERP 的实施中参与程度越深，这个企业的 ERP 项目成功的机率就越大。如何在很短的时间内向事务繁忙的企业老总展现 ERP 软件的价值，是每个 SAP 中国的销售人员必须具备的基本功。
杜建军在这方面很有心得。他把中国企业的老总大致划分为四个类型，针对不同的类型使用不同的销售策略。合资企业、外商独资企业的老板：他们大多思想观念超前，管理方法比较先进，对于他们只需介绍清楚产品的性能即可，无须培育对 ERP 产品的意识。私营企业的老板：他们最关注的是企业的投资回报，因此需要向他们说明 ERP 之于企业的信息化是必须的。股份制企业的老总：最关心的是整合企业内部管理水平，重组内部流程，对于他们可以从 SAP 的“最佳业务实践库”中出相同行业中的其他企业实施 ERP 的范例，让事实说话。国企的老总：由于种种原因
，这部分老总往往比较难于打交道，但是，只要企业的老总有上进心，你就能到与他们交流的契合点。
在销售过程中价格是个不可回避的问题。唐杰说，销售中最难处理的问题的莫过于有客户问，Oracle──SAP 在企业软件领域的一个劲敌──的产品这麽便宜，你们的为什麽这麽贵。面对这种问题，SAP 的销售人员给出的答案是“一分价钱一分货”。他们始终坚持自己的原则，不打价格战。
尽管有优秀的产品为后盾，SAP 销售人员的压力仍然很大，每人每年的销售定额是一百多万美元。同行之间的竞争同样残酷，居于行业排头兵的企业是所有软件生产商理想中的目标客户，国际同业公司纷纷进入中国，有些对手甚至是如影随形，每到一处必会相遇。虽然中国国内的企业软件公司目前对 SAP 还不 成威胁，但是相对低廉的价格、更加本地化的产品对于不少潜在用户来说还是 具吸引力的。面对入世在即的中国，SAP 大中国区总裁西曼信心百倍，但是中国企业在某些方面的特殊性又令与客户直接打交道的 SAP 中国咨询服务部总监芮祥麟说出了这样一句意味深长的话：“对中国市场要有耐心。”
人手不足也是 SAP 中国公司销售人员的共识，整个中国公司的销售人员只有十机人，加上售前咨询也不过 38 人。SAP 美国公司的销售队伍在 300 人左右，机乎是中国的 10 倍。有些营销人员甚至坦言，公司对营销部门应该给予更多的重视。
SAP 的高层人士也在实战中渐渐意识到，关起门来创业行不通。以美国市场为例，机年前还是客户主动上门来。但是，随着美国经济增速的逐渐放缓，这种好时光已经一去不 返了。不少公司开始压缩 IT 开支，坐等客户上门就意味着将未来的客户拱手相让于善于宣传的竞争对手。于是，SAP 公司联合首席执行官哈索8226；普拉特纳决定从今年起在全球发起强大的广告宣传攻势，据说这次广告宣传的费用开支将在一亿美元左右。而且 SAP 公司还将自己的市场部从德国的沃尔多夫总部迁移到了竞争的前线──美国的曼哈顿，此外还聘请了索尼公司的前市场部总监出任公司的首席市场运营官。SAP 中国公司的营销工作也在紧锣密鼓地进行着。7 月，SAP 董事会成员之一的曾彼得博士来华访问，在北京、上海等地
举办了多场新闻发布会和研讨会，并拜访了一些中国客户，希望与中国企业开展进一步的合作。所有这些行动向外界传达的信息只有一个：SAP 将从产品、市场、销售等方面全线出击。
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