摩托罗拉公司
案例3
摩托罗拉（中国）公司：本⼟化及发展
“以中国为家”
“以中国为家”，是摩托罗拉（中国）公司的⼝号。
马来西亚籍华⼈赖炳荣5年前从Intel公司加⼊摩托罗拉时提出的这句⼝号，到现在也算不上⼴为⼈知，其知名度甚⾄⽐不上微软（中国）公司的⼥⽼板吴⼠宏去年上任时喊出的“将微软（中国）公司办成中国微软公司”。
就在吴⼠宏黯然败⾛，不可⼀世的“微软”在中国异乎寻常地遭到民族主义式的⼝诛笔伐时，北京⼀家“上⾏逶式信息公
司”的“360度调查系统”最近发布了⼤众⼼⽬中“⽬前发展最快的⼗⼤中国企业”，“摩托罗拉”赫然名列其中，位居第六，更⽼资格的“上海⼤众”位居第九；在“在未来发展最快的⼗⼤企业”中，“摩托罗拉”被“清华同⽅”推⾄第七，其余的“海尔”、“联想”、“中国电信”等全部是彻头彻尾的“民族企业”。
对于这个结论，“360度调查系统”的解释是：⼤众对“中国企业”的理解有分歧，⼀部分⼈把在天津在⽣产基地的“摩托罗拉”看作中国公司，另⼀部分⼈则认为它是美国公司⽽将其排除在外。“但这次调查也传达了这样⼀个信息：毫⽆疑问，‘摩托罗拉’是在中国最具亲和⼒、因此也最为成功的外资公司。”该调查公司的负责⼈说。
很遗憾，“最有⼈望的摩托罗拉”没有注意到这个奇妙的调查结果，他们有更多值得沾沾⾃喜的消息。从1987年前董事长罗伯特·⾼尔⽂到中国开设第⼀个办事处⾄今，“摩托罗拉”在中国⼏乎获得了它作为⼀个跨国公司可能得到的⼀切荣誉和认可，“摩托罗拉”成了它的两种重要产品――寻呼机和⼿机的代名词，它的中国公司下属⼀个天津独资⽣产基地和四川乐⼭、杭州、上海等7家合资企业、摩托罗拉（中国）公司成为摩托罗拉在海外最成功的企业。
“摩托罗拉在中国有它特殊的利益和义务。”把办公地点设在天津⼚房楼上的摩托罗拉副总裁、个⼈通讯产品部亚洲区总监郑伟良（E.L.Tay）说。这家以美国为宗主国的公司属于最积极推动美国与中国发展贸易关系的跨国资本利益集团，在华盛顿专门设⽴了⼯作办公室，从事与美国政界、国会议员的接触联系。每年四五⽉间，由他们与波⾳、福特等公司组成的游说团都要前往华盛顿正在辩论是否给中国最惠国待遇的国会⼭进⾏为期数周的院外活动。在最近出笼的《考克斯报告》中，摩托罗拉公司也因在铱星系统低轨卫星发射和半导体芯⽚上同中国的合作⽽与休斯卫星公司⼀起遭到严厉的点名指责。
巨⼤的共同利益使“摩托罗拉”与中国⼈的关系⽔融。1999年5⽉8⽇北约袭击中国驻南斯拉夫⼤使馆之后，天津市政府迅速派出警察，将前往摩托罗拉天津⽣产基地的⼤学⽣游⾏队伍拦回。摩托罗拉（中国）公司的总裁赖炳荣也适时地署名发表“致全体员⼯的
公开信”，对事件表⽰“⼗分遗憾”和“深切哀悼和慰问”。正在前往中国途中的摩托罗拉公司现董事长盖瑞·吐克先⽣不顾美国政
府“美国⼈停⽌前往中国”的劝喻，决定继续原定的访问。他随后⼜承诺，去年克林顿访华前⼣宣布的在天津增资15亿美元兴建芯⽚⼚的既定计划不变，尽管这⼀项⽬因全球半导体芯⽚市场萎缩⽽⼀直处于公司⾼层犹豫不决的半停滞状态。据介绍，此期间，摩托罗拉中国公司的员⼯们⼀直旗帜鲜明地站在公司⽴场上，始终坚持⼯作。⼀家报纸的报道援引⽣产基地⼀位员⼯的话说，“要将悲痛化为⼒量”，为祖国的早⽇富强⽽更加努⼒地⼯作”。
在中国最成功的跨国公司中，“摩托罗拉”即使算不上第⼀，也算得上第⼆。或许，⼀个定量的排名并没有多意义，重要的是，摩托罗拉的魔⼒何在？
“摩托罗拉公民”的教育⽣产线
10年前，摩托罗拉公司⼀个选址组抵达天津，这次令⼈愉快的访问决定了“摩托罗拉”在中国的⾓⾊开始
从单⼀的销售者向销售与⽣产⽐翼起飞转变。摩托罗拉设在美国芝加哥的总部宣布了在天津投资1.2亿美元建⽴独资⽣产基地的计划。1992年6⽉，摩托罗拉在天津经济开发区破⼟兴建它的第⼀家寻呼机⼚。7年过去了，当年参与选址的原摩托罗拉⾹港半导体部总监谭宗定累功升任亚太区总裁，在天津的基地扩⼤为半导体、⼿机、寻呼机、电池，5个⽣产⼚，成为摩托罗拉在其本⼟之外最⼤的⽣产地。7年来，摩托罗拉在这⾥的投资增加9倍，员⼯⼈数从不到100⼈增加到8000多⼈，从组装10万台寻呼机和8000台⼿机增加到年产值28亿美元。
位于京津塘⾼速公路边上的摩托罗拉天津⽣产基地像中式建筑⼀样占地宽阔，办公区和⼚房集中在⼀栋两层的灰⾊⼤楼⾥，充满现代与古典相结合的钢筋混凝⼟味道。据说这座建筑是由从美国本⼟运来的⼀块块加⼯好的板材拼装⽽成的，摩托罗拉在全世界所有的⽣产⼚家都是这同⼀个形状、⾊调和风格。在⼤楼四周的空地上，分两处停放着近百辆⼤客车，每天从45公⾥外的天津市来回8次接送职⼯。
上海大众汽车总经理对员⼯温情脉脉地周到是“摩托罗拉”⼀贯风格。每⼀个进⼚的新⼈都要接受为期⼀周的上岗培训――现在许多⼚商都精于此道，但摩托罗拉的“洗礼”简单明了，因为它们希望传达的企业⽂化只有简短的两句话：“对⼈保持不变的尊重”和“坚持⾼尚操守”。这符合中国传统的⼈本道德。这家经营着300亿跨国资本、每年利润10多亿美元的家族企业给它的中国雇员进述的是最初创业时的仁义故事：⽼⾼尔⽂把摩托罗拉的所有利润分给与他⼀起艰苦创业的员⼯们。从总部飞来的蓝眼睛的⾼级主管强调
说，最⼤的利益将由员⼯获得，摩托罗拉在中国赚的每⼀分钱都不拿⾛，投⼊在中国的扩⼤再⽣产。
“摩托罗拉尊重我们的劳动。”中国员⼯们说。这不仅仅是⼀个待遇问题，“重要的是它承认企业的发展与每⼀位员⼯的贡献是分不开的，这使我们真的感觉像⽣活在⼀个和睦的⼤家庭⾥⼀样。”
“在这⾥，《包⾝⼯》和某些台资、⽇资企业⾥的那些悲惨故事从来没有发⽣过。”摩托罗拉天津⼈⼒资源部⼈事总监王⽟屏肯定地说。每⼀个摩托罗拉的⾼级管理层都被要求与普通操作⼯形成⼀种介乎于同志和兄妹之间的关系――在⼈格上千⽅百计地保持平等。所有的
员⼯――包括像郑伟良这样的全球副总裁――在同⼀座餐厅排队等候同样的软烧茄⼦和狮⼦头。除陪客之外的外出就餐在这⾥是⼀桩丑闻，即使⼀位资⽅代表花费的是他⾃⼰的钞票，因为这种⾏为显然使保持员⼯平等的和睦⽓氛丧失了机会。
更能表现摩托罗拉“对⼈保持不变尊重”个性的是它的“Open Door”。“我们所有管理者办公室的门都是绝对敞开的，任何职⼯在任何时候都可以直接推门进来，与任何级别的上司平等交流。”王⽟屏说。当然，像王⽟屏和郑伟良这种级别的领导者还没有接待过这种不速之客，但这似乎也正说明他们的中层管理者已经与员⼯就⼏乎所有问题和投诉达成共识。
⾄少回璇是其中⼀个成功的例⼦，现在管理着⼀条⽣产线的回璇把主要精⼒放在“肯定⾃⼰⼿下的20多名⼯⼈的尊严”上，每个季度第⼀个⽉的1⽇到21⽇，她都要同⾃⼰的⼿下和⾃⼰的主管进⾏⼀次关于职业发展的对话，“回答”你在过去三个⽉⾥受到尊重了吗？”之类的6个IDE问题。
“这种对话是⼀对⼀和随时随地的，”回璇解释说，事实上，“Open Door”在摩托罗拉决不仅仅是⼀种形式，“这种开放和透明的理念是维护我们这个⼤家庭亲和⼒的润滑剂。”
除IDE之外，摩托罗拉的管理者们为每⼀个下层的被管理者还预备出了11条这种“Open Door”式的表达意见和发泄抱怨的途径：
·I Recommend(我建议)，书⾯形式提出对公司各⽅⾯的意见建议，“全⾯参与公司管理”。
·Speak Out(畅所欲⾔)，这是⼀种保密的双向沟通渠道，如果员⼯要对真实的问题进⾏评论或投诉，应诉⼈必须在3天之内对隐去姓名的投诉信给予答复，整理完毕后由第三者按投诉⼈要求的⽅式反馈本⼈，全过程在9天内完成。
·G.M Dialogue(总经理座谈会)，每周四召开的座谈会，⼤部分问题可以当场答复，7⽇内对有关问题的处理结果予以反馈。·Newspaper and Magazines(报纸与杂志)，摩托罗拉公司给⾃⼰内部报纸起的名字叫《⼤家庭》，内部有线电视台叫“⼤家庭”电视台。
DBS（每⽇简报），⽅便快捷地了解公司和部门的重要事件和通知。
·Townhall Meeting（员⼯⼤会），由经理直接传达公司的重要信息，有问必答。
·EducationDay(教育⽇)，每年重温公司⽂化、历史理念和有关规定。
·Notice Board(墙报)。
·Hot line()，当你遇到任何问题都可以向这个电话反映，昼夜均有⼈值守。
·ESC（职⼯委员会），职⼯委员会是员⼯与管理层直接沟通的另⼀个桥梁，委员会主席由员⼯关系部经理兼任。
·589 Mail Box(589信箱)，当员⼯的意见尝试以上渠道后仍⽆法得到充分、及时和公正解决时，可以直接写信给天津市589信箱，此信箱钥匙由中国区⼈⼒资源总监亲⾃掌握。
这些⼯作的部署在⼀个独⽴的部门⼿⾥。⼈⼒资源部在摩托罗拉的内部秩序中是⼀个极为奇特的、事⽆巨细的⾓⾊，它的作⽤类乎于国企中⼈事处、办公室、宣传处、党委、后勤处的总和，但中⼼任务似乎只有⼀个：调节和弥合劳资关系，最⼤限度地培育员⼯对摩托罗拉的感情。
王⽟屏是天津⼈⼒资源部最⾼层的经理。由于天津基地的5家⼯⼚同⼀级别，王⽟屏的
⼈⼒资源部就在其中起到了协调和组织的作⽤。在⼈⼒资源部的提议下，天津⽣产基地组成了它的最⾼领导机构――经理联席会议，由5个⽣产⼚的总经理和⼈⼒资源部总监轮流担任主席。
“在摩托罗拉，⼈⼒资源部有绝对的权⼒，”王⽟屏介绍说，⼈⼒资源与⽣产、财务⼀起形成了⼀个新的
三⾜⿍⽴，各⼯⼚的总经理只管⽣产环节和销售、运输，向他们的总裁负责；⼈事则是⼀个独⽴的直线系列，有⾃⼰的总裁，通过各种项⽬和规划安排员⼯的薪资福利、培训发展、⼯作环境。⽣产经理没有资格开除任何⼀名员⼯，必须经由⼈⼒资源部的独⽴调查，在全基地范围内组织⼀⽀没有利害关系、类似于陪审团的评判⼩组，听取⼚⽅、调查组和本⼈的证词后再做决定。员⼯的⼯资和涨薪⽔平也须先由⼈⼒资源部提出，⼈事、⽣产、财务三⽅认可后统⼀实施。
王⽟屏的⼈⼒资源部包括100多名雇员，每年经费800万美元，由其他5家⼯⼚共同拨给。“没有任何⼀家⼯⼚会像摩托罗拉花
这么⼤的⼈⼒物⼒为⼈⽽投资，”王⽟屏骄傲的说，“因为我们知道没有⼯⼈就没有摩托罗拉的⼀切。”
尽管事实证明，摩托罗拉以最儒雅的⽅式培植感情的⼯作已经近乎完美，⼏乎所有的中⽅雇员都承认，摩托罗拉的企业⽂化是最令⼈温暖的，但这家跨国公司仍在不断地居安思危。在1998年2⽉份的《⼤家庭》报上，刊登的沟通⽅式还只有10种，4⽉份就增加到现在的12种，⽽据新任员⼯关系与沟通部经理周雪介绍，两种新的⽅式⼜⾏将出台。
“有了这么多⾏之有效的渠道，可以层层保证每⼀个员⼯的每⼀项意见和不满得到充分和迅速的回应。”作为最早进⼚的那⼀批职⼯，回璇仍清楚地记得7年前她跑去听第⼀次总经理座谈会的情景。⽽作为⼀名⽣产领班，回璇被要求允许属下随时请假去拜会总经理。“⽣产上受到的影响在此时是微不⾜道的，
”因为公司付出的这些代价换来的是员⼯的⼼理归属感，“抱怨是⼀件积压已久的事，如果每星期、每天都有与⽼板对话的机会，换句不太准确的话说，任何潜在的不满和抱怨还没有来得及充分积蓄，就都因此⽽被‘扼杀在摇篮⾥’了。”
不仅如此，“摩托罗拉”最具中国特⾊的创新是它破天荒地在⽣产基地组成党委。在它环绕⼚房类似荣誉室的墙报上，专门辟出两块介绍这个在美商独资企业中绝⽆仅有的建制――⼏乎所有的参观者最后⼀个项⽬就是被带到这⾥来――尽管有报道说⼀些合资企业中的中⽅也成⽴了类似的党组织，但像摩托罗拉这样⼀个100％外资企业、由资⽅帮助成⽴⽽不仅仅是默许的党组织，在中国确实绝⽆仅有。党委每年的经费由“摩托罗拉”供给，包含在王⽟屏掌握的那800万美⾦的⼈⼒资源部经费中。这个党委包括5个总⽀和12个⽀部，党委书记由原员⼯关系部经理兼任，现在这位经理已经⾼升为⼤中国区员⼯关系部的总监，⽽王⽟屏也担任着其中⼀个总⽀的书记。据介绍，摩托罗拉的⾼层对这个党委评价甚⾼，认为它与“公司的员⼯⼯作颇有相得益彰之效”。
将完整的中国⼈培养成彻头彻尾的“摩托罗拉⼈”并不是⼀件很容易的事。很幸运的是，“摩托罗拉”⼏乎可以说做到了这⼀点。“如果这个⽣产基地始终存在，我愿意在摩托罗拉⼲⼀辈⼦。我想，我们这些中国员⼯对摩托罗拉⽐他们本⼟的美国⼯⼈还要忠诚。”回璇说：“我们得到了当初想都没想到的东西。”
这种归属感部分可以从摩托罗拉带⼊的完整美国⽂化和显赫背景得到答案，⼤部分员⼯因此⽽选择摩托罗拉并以此为荣，但这还远远不是全部。事实上，从⾛进⼤门第⼀天起，成
熟的摩托罗拉就为每个⼈到了他新的位置和⾓⾊。每⼀个员⼯都有⼀个表明部门和编号的5位号码和属于⾃⼰的英⽂名字，显然，这是为了使他们更清楚地确认和牢记⾃⼰归属的团队。
摩托罗拉此时⼜设定了⼀个强化团队协作精神和凝聚⼒的环节：TCS⼩组，这在摩托罗拉⾥与“肯定个⼈尊严”的IDE是同样严肃和重要的活动。TCS⼩组类似于国企中的技改⼩组。“但与国企技改不同的是，我们是全员参与，每个⽣产线⼀个⼩组，即使你刚进⼚，对摩托罗拉是做什么的都不清楚也要参加，不仅要参与，每个⼈还要上台把⾃⼰的想法讲出来，然后是淘汰赛。⽽国企中的技改是全⼚成⽴⼀两个⼩组，改来改去就是那⼏个参加。”回璇是TCS⼩组的参加者和组织者，她的TCS⼩组曾经多次在⽣产基地获得优胜，有机会参加当地企业和摩托罗拉（中国）公司组织的对抗赛，更优秀的TCS⼩组还可以代表中国公司奔赴海外，参加“摩托罗拉”在全世界范围内每年⼀度的总决赛。
“我们在共同的攻关和讨论中迅速巩固了友谊，对公司来说，是TEAM，团队精神。所有的⼈拼命地在⽣产线上⽑病，”回璇⾃称，她现在已经变得对任何事都有⼀种关⼼，像得了职业病⼀样善于发现问题。然后是没⽇没夜地琢磨，I recommend （我建议），加班讨论和实验，“这个时候没有⼈考虑报酬，甚⾄也没想过我们的热情和TCS技改给公司带来的利益，我们就是喜欢这种个⼈和团队智慧交织、展⽰和胜利的感觉。”回璇指着周围⼏间阁⼦间年轻认真的脸，“他们都在讨论。”是摩托罗拉给了他们这种机会。
我们只是⼤致可以认为，摩托罗拉在天津每年这⽅⾯投⼊是800万美元，平均⼀名员⼯1000美元。这确
是⼤⼿笔。摩托罗拉的⼤⼿笔，换来了⼀条迥异于制造摩托罗拉cd928、但与产值紧密相关的⽣产线――摩托罗拉对“摩托罗拉⼈”进⾏公民教育的⽣产线。
平等与不平等的摩托罗拉辩证法
在摩托罗拉天津基地的采访中，平等的意味可谓时时⽬睹，处处⽿闻。按照摩托罗拉⼈的说法，已经从⼝⽿相传的企业⽂化渗⼊到内部秩序的每个⾓落。就是把员⼯休息、会客和闲谈的地⽅安排在基地官衔最⼤的全球总裁郑伟良办公室的门⼝这⼀点上，就⾜够让⼈暗暗称奇的。
但如果因此⽽认定热⽕朝天、相敬如宾的摩托罗拉是⼀⽅⼤同世界，那就⼤错特错了。错得最厉害的是，摩托罗拉内部其实有着极其严格和细密的等级划分。摩托罗拉的员⼯分为三等20多个级别。最低层是G等，从G01到G10；G等上⾯是E，从E04到E15；外籍员⼯单独列为X等，也有级别若⼲。
不同的级别意味着不同的薪⾦⽔平、不同的培训机会和职务层次。摩托罗拉的管理层也承认，E等⽐G等收⼊⾼出⼀⼤截，⽽按照外企的⼀般规则，X等外籍员⼯的薪⽔⼜⽐中⽅⾼出10⾄100倍。摩托罗拉的等级划分外粗内细，粗的是G等和E等的划分，⼤专毕业以上为E等，⼤专和⼤专以下为G等，由G等升⾄E等必须先修完专升本⽂凭。⽽20多个级别的划分则复杂得多，与服务年限、⼯作业绩、学历、职务密切相关。
即使是这样，摩托罗拉的艺术家们仍然有能⼒让员⼯视摩托罗拉为⼀个平等的⼩社会。⼀个最典型的例证就是摩托罗拉的⼯资。
摩托罗拉的⼯资制度被认为是相当科学的。每年，摩托罗拉设在天津的⽣产基地都要与开发区⾥其他20多家主要的外资企业⼀起，就各类⼯作职位薪资的上下限相互通报，考虑到通货膨胀、经济形势、劳动⼒成本等⼏⽅⾯因素，共同研究⼀个⼤家都能接受的涨薪标准。“相⽐较⽽⾔，我们的薪酬标准在开发区还是有相当竞争⼒的。”⼿握全基地8000多⼈薪⾦制定⼤权的王⽟屏告诉记者，“我们⽐开发区的平均⽔平要⾼那么⼀点。”
真正的吸引⼒还不在⾼出的这么⼀点点。“我们都参与制订⾃⼰的薪⾦⽔平，这是最令⼈满意的。”回璇和陪同她接受采访的⼈⼒资源部史洪强异⼝同声地回答记者的疑问。“加薪前，我们有个TMS，对⾃⼰⼀年的⼯作表现做⼀个评估，做了什么事，成绩怎么样，该评定什么样的涨薪⽐例，然后我的主管会和我⼀对⼀地谈话，沟通出⼀个⼤家都能接受的评分。”史洪强举出⾃⼰的例⼦，如何感到⼯资太低，然后将近半年的⼯作写了⼀遍交给主管，⼀个⽉后，主管说没问题了，主管的主管已经批准了。
更多的员⼯没有资格⾃⼰给⾃⼰评分，E05级以上的员⼯――基本上是普通操作⼯和较低级别的基层管理⼲部――涨薪⽐例是由他们的领班和主管负责评出。但⼯⼈们还是有⼀定的主动权。主管按照他们的⼯作表现、⽣产质量、⽣产速度、出勤、公司活动参与、TCS等表现每⽉给他们评⼀次分，每年6⽉算
总分，然后⼯⼈们被⼀⼀叫去浏览，如果认可后就签字，得出的系数再乘上公司统⼀的涨幅基数，这样算出的薪⾦就是⾃⼰亲⾃认可的了，所以⼀般不会出现涨少了再⽼板的情况。
除此之外，“摩托罗拉”还在⼒求平衡各⽣产⼚之间的效益差别所可能带来的收⼊差别，以避免那些同期进⼊摩托罗拉、但分到不同⼯⼚的员⼯⼼存怨⾔。由于国内⼿机拥有量的⼤幅持续攀升，天津基地的⼿机⼚是5个⼚中效益最好的，每年的产值都要翻番，相⽐之下，半导体⼚虽然90％以上的产品出⼝，但国际市场的萎缩使他们度⽇拮据。“如果根据各⼚效益来制定薪⾦⽔准，固然对部分员⼯有利，但却打乱了摩托罗拉的全盘规划和和谐的内部秩序，这是不能被允许的。”王⽟屏此时的作⽤再次体现，⼈⼒资源部开出的涨薪标准经⽣产经理和财务同意后，在全基地统⼀实施，保证所有员⼯有机会享受同样的级别、⼯资、待遇。
按照员⼯们的说法，摩托罗拉的等级与⼯资收⼊并不总是成正⽐的，级别较⾼的员⼯并不意味着收⼊总是⼀定⽐级别较低的多。如果⼀名G06的员⼯⼯作⾮常出⾊，他的⼯资就可以经常性的浮动，超过G07、G09、甚⾄E04。
然⽽，这丝毫也不能抹杀等级在摩托罗拉和“摩托罗拉⼈”⼼⽬中的地位。在摩托罗拉，薪⾦是绝对保密的，⽽其内部的等级却并不仅仅在发⼯资的时候才被提及，甚⾄《⼤家庭》报在通知领取独⽣⼦⼥的名单时也会注明G05、E07之类的级别。⼜让谁都知道不同的等级意味着差别，⼜好象差别并不总与等级
有关，同时⼜让等级⽆所不在地被强调。这个⼩⼩的⼿法的意味在于，“摩托罗拉”⽤这种⾝份的符号在吸引⾼素质⼈才的同时，也策略地挑动着员⼯的最⼤的积极性。从这⼀点来说，摩托罗拉的级别有些像代表尊严的军衔或者爵位，划分越细，档次越多，对员⼯的吸引⼒和动⼒就越强烈――只要存在可以看到的等级差别，提升⾃⼰就是每⼀个有⾃尊的⼈⽆法规避的欲望，更不⽤说“摩托罗拉”⾥的这些20多岁、为⾃⼰感到骄傲的年轻⼈。
摩托罗拉对⼈的提升也是较为谨慎的，因为它需要保持每⼀个⼲部和最低层的领班都拥有良好的声誉，《⼤家庭》报上的⼀篇⽂章说的明⽩：“每⼀个管理者都必须是这个岗位上对
摩托罗拉最有⽤的⼈。”对于这样⼀个讲平等的“⼤家庭”⽽⾔，如何让形形⾊⾊的成员在不平等的海洋中感受到平等，实在是⼀件需要艺术⼿法的攸关⼤事，这不仅关系到公司的⽣产效益，也关乎美仑美奂的企业⽂化能否富于持久的亲和⼒。因此，
在“摩托罗拉”，提升程序像开除员⼯⼀样复杂。
按照摩托罗拉（中国）公司提供的材料，他们每年⽤于员⼯培训的投⼊是500万美元，“摩托罗拉决⼼尽快使员⼯本⼟化。为此公司要求每⼀个员⼯每年都要参加⾄少5天的培训，⼏年来公司远远超了这个⽬标，在中国每位员⼯每年平均培训时间为70个课时”。对员⼯的培训是摩托罗拉另⼀个动⼈之处，除了允许并⿎励员⼯参加各种在职教育，摩托罗拉还专门在天津和北京设⽴摩托罗拉⼤学，中低层员⼯可以参
加“中国强化课程培训”，中级管理层可以攻读MBA，⽽像王⽟屏这样的中⾼层经理在赴职前还要派往美国总部接受⼀年以上的培训。
摩托罗拉在培养专家。“只有每个员⼯都成为真正的专家，才可能实现效率的最⼤化”，才能最⼤限度地使⽤⼈⼒和物⼒资源。摩托罗拉规定，被选送出国的员⼯需要事先与公司⼈⼒资源部签署服务合同，按合同，在海外培训满⼀个⽉后，必须在摩托罗拉服务1年，培训满6个⽉，服务期延长为4年，满1年者必须服务5年。摩托罗拉确实在为中国培养⼈才，但“三年满师，⼀年谢师”式的古⽼游戏规则决定，这些已经以⾃⼰是摩托罗拉的⼀员为荣的“摩托罗拉公民”获得的每⼀个深造机会，都将⾸先
为“摩托罗拉”⽽不是别的利益集团带来利益，他们的进步固然是中国的进步，但更直接的，还将会是摩托罗拉的进步。
如果可以把摩托罗拉公司本⾝与它的“⼤家庭公民”⼈为分开的话，⽐⽅说，摩托罗拉虽然刻意地允许员⼯参与调整⾃⼰的薪⾦，但事实上，普通员⼯可以发表意见的仅仅是⼀个⼩幅波动的系数（⽐如从0.9-1.1），真正决定涨薪⾦额的基数还是由摩托罗拉决定，也就是说员⼯⾃⼰能够把握的恐怕也就是⼏⼗、⼗⼏元钱。
摩托罗拉⾥没有⼯会，摩托罗拉以“摩托罗拉是家族企业，在全世界的⼯⼚都没有⼯会”为由解释，它成⽴了⼀个名叫“职⼯委员会”的组织，但这个职⼯委员会能够参与的是⽂娱活动、伙⾷、健康、福利和计
划⽣育等。会员们不交会费，委员会的活动经费像他们的党委⼀样，统⼀由摩托罗拉拨给，⾪属⼈⼒资源部管理，主席也由⼈⼒资源部职⼯关系部经理兼任。
⽤利益来解说摩托罗拉这样⼀个充满道德⾊彩的“君⼦国”，恐怕会有失庸俗。在《⼤家庭》报上，除了有关年度⽣产销售的统计报告和必要的保险、基⾦条⽂咨询外，很难看到有关“Money”的话题，更多的是平等沟通，团队，学做⼈。事实上，负责沟通、团队、学做⼈的摩托罗拉⼈⼒资源部的另⼀⼤任务。
摩托罗拉的做法⾄少在效果上是出⾊的，他们懂得把握合适的分⼨；即在保证并追求效率的同时，如何使员⼯获得与众不同的
利益，并使他们认识到⾃⼰的利益牢牢依附于摩托罗拉之上。摩托罗拉的⼯资⽐开发区的平均⽔平⾼出⼀点点，在普遍经济萧条的天津，如果家中有⼀个摩托罗拉的员⼯，⾄少保证下岗⼀两个⼈可以⾐⾷⽆忧；摩托罗拉的住房基⾦尽管在逐年下调，但始终⽐要求的⽐例⾼出⼏个百分点，如果员⼯服务⾜够长时间⽐如5年，其住房基⾦还可以加倍⼀次：他们甚⾄在天津和北京盖了600套员⼯住房，每个正式员⼯都可以参加分房的排分，尽管⼀名G01级⼯⼈的分数⽐E12级要低15倍；他们让职⼯在
⼯作中轻松快乐，耐⼼地听取员⼯对班车、伙⾷的意见；他们每年都有家庭⽇活动，邀请员⼯的⽗母、配偶参观现代化的⼚房；他们组织员⼯郊游、新年晚会和⽣⽇礼物、年终礼物的活动经费每⼈每年有700元钱；他们接送员⼯的班车5天绕地球⼀周……
“我们这两年加薪幅度⽐以前有较⼤下降，”王⽟屏也承认，但她认为，这是随着摩托罗拉“对中国市场规律的逐步了解”的必然结果，“这说明我们已经进⼊了⼀个平稳发展的阶段，这对摩托罗拉这个⼤家庭有利，对每个摩托罗拉⼈当然也是有利的。”“我们的员⼯都有使命感和危机感。”摩托罗拉的副总裁、坐镇天津基地个⼈通讯产品部的郑伟良告诉记者，“天津已经是摩托罗拉在美国之外最⼤的⽣产基地，它应该还有进⼀步发展的可能，但我告诉我们的员⼯，中国市场并不像预料中的那么巨⼤，因为我们⾯对的竞争实在太激烈了。⽽且由于我们每年都在加薪，天津的劳动⼒成本在逐年提⾼，甚⾄可以和马来西亚、菲律宾相⽐，摩托罗拉已经决定在成本更低的四川开辟新的⽣产基地。我们希望员⼯们明⽩挑战，只要明⽩了这⼀点，我们才会有光明的未来。”
员⼯们当然明⽩。他们与这⼉已经是⼀荣俱荣，⼀损俱损。摩托罗拉离得开他们。他们却离不开摩托罗拉。
“荣誉市民”
1997年4⽉2⽇晚，天津市长在市政府会议厅郑重宣布，授予摩托罗拉董事会主席罗伯特·⾼尔⽂“天津荣誉市民”称号，并颁发了⾦钥匙。⾼尔⽂先⽣是天津市第17位荣誉市民。然⽽，很少有⼈知道这个“荣誉市民”的诞⽣过程。
1997年摩托罗拉来华10周年，公司准备⼀个⼤型庆典活动，⽽罗伯特·⾼尔⽂先⽣⾏将退休，摩托罗拉
公司提出“要为⾼尔⽂先⽣留下⼀个最美好的记忆”，⽽这同时也是提升摩托罗拉形象的好机会。
这个任务落到了摩托罗拉投资最⼤的天津基地头上。天津基地部（也⾪属于⼈⼒资源部）的⼀位摩托罗拉从天津警卫处专门招聘的职员――郝建新依靠他在政府的渠道了解到，最佳⽅案是争取“荣誉市民”的称号。郝建新从有关部门和得到的信息是，授予“荣誉市民”称号，须由市外事办公室申报，市长会议审核，市长批签，⽽其中社会公益事业的突出业绩是关键中的关键，摩托罗拉被认为在天津社会福利事业的表现并不突出。
这种问题难不倒摩托罗拉，⼀系列以“摩托罗拉热⼼公益事业”为题的公关活动在距庆典仅1个多⽉的时间内迅速展开。⾸先他们联合了市政府办公厅、外办、教育局，到天津最贫穷的蓟县考察，决定捐款20万元修建⼀所希望⼩学。随后⼜有⼈提出，偌⼤⼀个天津，偌⼤⼀个摩托罗拉，仅建⼀所希望⼩学太不协调，于是摩托罗拉马上⼜拉上团市委，捐了第⼆所⼩学。与此同时，摩托罗拉倡议，成⽴⼀个“天津市孤残⼉童福利基⾦会”的慈善机构，并紧锣密⿎地安排罗伯特·⾼尔⽂视察⼯⼚的时候，由⾼尔⽂夫⼈参观天津市⼉童福利院，借此现场捐款20万元。
摩托罗拉此次公关的“点晴之笔”是续签在天津市府办公⼤楼楼顶的巨幅⼴告。1994年，初来乍到的摩托罗拉在那⼉做了⼀幅⾮商业性⼴告，上书市政府“服务全国，⾛向世界”⼋字⼝号。1997年4⽉合同期满，总部意见是不再续签。但为了保持与市政府的关系，天
津基地提议，把标牌上⾯的“MOTOROLA”字号增长1／3，增添“摩托罗拉”4个汉字，然后是“恭祝天津”的过渡词，保持画⾯主体不变，联成“摩托罗拉恭祝天津服务全国⾛向世界”。这⼀灵感赢得了中国公司、美国总部和天津市的交⼝称赞。
摩托罗拉在天津的这⼀次成功即使不能全部、但也部分有利于理解摩托罗拉（中国）公司⽹站上提供的如下事实：摩托罗拉已是希望⼯程最⼤的捐助⽅之⼀，捐款总额1200多万元⼈民币，在12个省市区修建了24所希望⼩学，使5000多名贫困失学⼉童重返校园，为13个省市的30所希望⼩学的300多名教师提供了师资培训，⽽且摩托罗拉在外资企业中第⼀家以⾛访农村贫困地区及当地受助学校的形式⽀持希望⼯程；摩托罗拉为1998年长江、嫩江流域灾区捐助价值2800万元的资⾦和物资，在湖北、湖南、江西、吉林4省计划建⽴11所抗洪新⽣⼩学；1999年4⽉17⽇，摩托罗拉公司新任总裁克⾥斯托弗·⾼尔⽂被聘为北京市长顾问。
“事实上，美国公司的⾼级经理们是属于世界上最响亮地宣布其⼯作是最⼤限度地增加股东的利益，⽽不是促进公司⽬标的⼈。”这是哈佛⼤学著名政治经济学家、克林顿政府劳⼯部长罗伯特·赖克在其《国家的作⽤――21世纪的资本主义前景》⼀书中的论断。他同时指出：“但这并不妨碍他们在东道国引⼈注⽬地显⽰好公民的⾝份，或者宣布对公共利益承担深⼊持久的义务。”明智的资本家认识到向当地提供显眼的捐赠的价值，如向学校和医院捐款，为到可怕疾病的⽅法⽽提供经费，以及资助公共电视台举办民族电视节⽬，所有这些举措改善了⼀个外来者的公共形象。尽管他们的另⼀些说客同时要求⼤幅度
减税，这会危及公⽴学校、医院、医疗研究的经费。赖克部长诙谐地说：“不过这⼀切与主题⽆关，提⾼形象的慷慨解囊与实⽤主义当然是可以并⾏不悖的”。
摩托罗拉当然是明智者。它不仅懂得追求利润最⼤化的同时，如何树⽴起⾃⼰的形象，⽽且熟练地利⽤后者为它的⽬标服务。摩托罗拉明⽩，它在中国还有数不清的资源，正如摩托罗拉（中国）公司总裁赖炳荣在接受记者采访时⼀再强调的，中国是世界上发展最快的电信市场之⼀，寻呼机拥有量全球第⼀，⼿机全球第三，但每年都有100％以上的净增量，摩托罗拉在中国的销售额去年达到136亿元⼈民币，天津基地的产值超过28亿美元。摩托罗拉把全球7％的投资额放在天津，却有18％的利润来