nissantiida从戴姆勒-克莱斯勒合并案
■张超
内容摘要：作为工业界有史以来最引人瞩目的并购案，1997年德国戴姆勒-
奔驰和美国克莱斯勒的合并无疑带给世界极大的震撼。然而，间隔着大西洋的
两种截然不同的企业文化使得这桩被人们寄予厚望的合并仍然没有摆脱失败的
噩运。文化整合也许只是跨国整合内涵的一部分，戴姆勒和克莱斯勒之间超出
正常边界的文化冲突，已经明确的告诉了我们文化整合是决定跨国并购成败的
关键，而这也值得国内外那些意欲踏上并购之路的企业认真对待。
关键词：跨国并购绩效文化整合金融危机汽车
1997年世界上历史最为悠久的德国戴姆勒-奔驰汽车公司和美国三大汽车巨头之一的克莱斯勒汽车公司合并，
360亿美元的标的额带给世界极大的震撼。然而这个被寄予厚望的强强联合，由于发展理念、文化差异以及成本等股份出售给了美国瑟伯勒斯资本管理原因，合并后集团公司的整体业绩远公司。经营状况的不佳可能是多因素未达到人们的预期。2007年，戴姆勒-
克莱斯勒集团公司无奈的以74 亿美元
奥迪s8的价格的价格将旗下克莱斯勒公司80.10% 的
共同作用的结果，但戴姆勒和克莱斯
0755 95511是什么电话勒间互斥的文化造成文化整合的失败
却显得尤为突出。在本案例中文化融
识、服务意识和创造意识，必将为廊
坊精神的凝聚注入了源源不断的动力。
美誉。美好的城市形象展现了城市精
4.提升物业服务质量，亮出廊坊
精神神。良好的城市形象提高了市民对城社区建设是城市建设的基础，在在社区，物业公司可以组织诗歌、歌市的归属感，增强了城市精神的凝聚这个基础中，最容易抓、最容易见成曲、舞蹈、短剧、图片展、横幅标语、力，通过多途径弘扬廊坊精神，倾力效的就是物业管理行业。物业管理不有奖比赛等活动，深入众贴近宣传建设幸福廊坊，廊坊精神必将在推进
仅可以使物业及其设备处于完好状态，而且可以为人们创造一个安全、舒适、文明、和谐的社会环境。住宅社会学廊坊精神，提升服务质量，诚信经营，
打造物业品牌。市政府可以对物业公
司的宣传活动给予政策及资金支持，
社会主义核心价值体系建设中发挥更
大的效应。
参考资料
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2010款本田雅阁中国社会主义核心价值体系建设的启
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神[J]．中国物业管理，2010（1）：1-4．
（作者单位：北华航天工业学院）
雪佛兰汽车责任编辑：陈秀丽
研究表明，良好的环境，不仅能减少扶持一批先进典型物业公司，构筑
烦恼、焦虑、矛盾、摩擦，乃至某些危害社会的不轨行为，还会形成互助、“和睦、温馨、文明”社区，使市民近距离感受廊坊精神的魅力，从而进一
步增强城市精神的凝聚力。
互谅的社会风气，促进身心健康，乃
至小孩的学习成绩。这一切，是社会廊坊是中国优秀旅游城市、
环保模范城市、国家园林城市、国家全国
稳定和经济增长所必须具备的前提条
件，也是孕育廊坊精神的沃土。提升
绿化模范城市和全国科技进步先进城
廊坊市物业服务的法制意识、效率意市，获得了中国人居环境奖等一系列
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合的不成功对财务绩效的恶劣影响及 对并购成败的左右已经超出了正常的 的姻缘”。 文化整合对于跨国并购的重 要性至少体现在以下几个方面：
跨国并购的文化整合管理
跨国并购的文化整合是难度最大 边界， 表现得异常典型 ， 也用事实体 首先 ， 消除文化壁垒 ， 化 解 沟通 现出文化整合在并购过程中的重要性。
障碍。 文化差异最直接的表现就是沟 的管理挑战之一。 跨国并购的文化整 2000年后 ， 我国企业的跨国并购
通的障碍， 由于各自对事物的理解方 合是指在充分尊重东道国的政治 、 经 济 、 法 律 和 社 会 文 化 背 景 的 前 提 下 ， 渐成风尚。 令人遗憾的是， 与发达国 式和处理方式的不同， 彼此间很难说 通过接触、 交流 、 吸收 、 渗透等措施 家的跨国公司相比， 我国企业跨国并 购的成功率却并不高， 它们在整合管 理经验上需要面对不同国家和地域间 文化差异等诸多亟待解决的问题 。 顺 利解决跨国并购后的文化整合 ， 是我 国企业完成全球化战略布局过程中急 需破解的重要命题。
服对方采纳自己的意见 。 长此以往必 然引发激烈的冲突， 严重时还会产生 去弥合并购双方的文化差异， 在企业 间的互相影响、 互相学习中 ， 实现企 业文化的重新定位 ， 以便促进并购双 情绪化和非理性化的行为结果 。 充分 了解彼此间的文化环境 ， 用心理解对 方特有的文化核心和内涵， 建立公平、 方的人员、 资产等能充分的融合在一 起， 在降低磨合成本的同时 ， 最大限 度的发挥协同效应。
（一 ） 文化整合的措施
1. 以 文化的相容性来 选 择 目标
企 业
跨国并购的文化相容性不仅要求 透明的沟通和信息共享机制 ， 有助于 化解由文化差异形成的沟通障碍 。 其
实文化整合初始阶段最大的问题就是
彼此间的戒心和敌意， 当能感受到对 文化整合决定跨国并购的成败
在所有的并购整合行为中， 企业 文化的整合因其涉及到并购双方意识 方的诚意和尊重时， 顺理成章的消除了。
沟通的障碍也就 形态的碰撞， 统领着并购双方建立起 其次 ， 展现协同优势 ， 提 高 运营 并购双方在发展战略上有交叉点 ， 在 共同的目标、 价值观、 行为方式以及 工作方式、 决策方式等非战略层面也 效率。 协同效应只有在并购双方充分 需要有相似度， 这种由生活环境导致 管理模式等关键要素， 在整个并购过 协作的基础上才能实现 ， 没有双方人 员的共同参与， 就不能有效的对管理 程中占据着异常重要的地位 。 正如在 的文化差异有时候在整合失败中扮演 戴姆勒与克莱斯勒的合并案中所看到 了相当重要的角。 可以试想 ， 欧洲 系统、 生产系统等诸多关键业务流程 的 那 样 ， 两 家 都 是 有 点 “ 自 命 不 凡 ” 讲求团队合作的工作氛围与美国突出 个人作用的个人英雄主义价值观就有 进行重新设计和改造 ， 也就不能有效 公 司 ， 一
个 是德国 最大的工业企业 ， 一个是美国引以为傲的民族品牌 ， 在 发展理念和目标上的巨大差异 ， 再加 上美国人的孤傲遇上了德国人的古板， 这些难以弥合的文化差异也许从一开 始就注定了整合的艰难。
研究显示， 有超过60%的并购未能 降低企业运营成本， 更谈不上经营效 率的提高。 文化整合一方面能促进并 购双方对企业目标的尽快理解和接纳， 同时也能建立新的思维方式和行为模 式来增进双方的协作精神 ， 这种自愿 的合作往往比那些生硬的规章制度更 有效率， 更能创造协同价值。
最后， 达成经营共识， 促进战略整 合。 文化矛盾从来就不是不可调和的， 世界文化发展史其实就是互相影响、 互 相融合的历史。 并购涉及的两家企业在 经营方式和战略定位上可能会有显著的
着难以调和的矛盾 ， 产生这种工作方 式差异的主要原因是地缘因素而非个 人因素， 这也造成欧洲员工难以和美 籍员工共事。 因此 ， 跨国并购前务必 要对拟并购企业在国家、 民族、 行业、 个性等方面进行深入的文化评估， 若发 现与己方文化相容度较小， 则说明并购 后整合的难度会加大， 协同效应实现的 实现预期目标， 这其中有三分之二是 缘于文化整合的失败， 文化的差异已 经成为导致并购失败的主要诱因之一。 可能性也相应降低 。 如此便建议对该 实际上， 文化的整合要比资产 、 财务 并购保持慎重的态度 ， 并购方需要制 或技术的整合更加困难 ， 因为文化整 合涉及对旧有价值观的调整甚至是颠 定 更 为 详 尽 、 系
统的文化整合方案 ， 并要在并购后长久的关注文化整合计 划的执行， 以便做出适时的调整。
并购企业要根据文化审计的结果 来评估与拟并购方的文化相容度， 文化 审计既要注重宏观战略， 也要关注管理 细节， 不能因对具体方式、 方法的忽略 不同， 这在跨国并购中尤为常见 。 理 覆， 还
可能会改变习惯性的思维模式 念和方法的差异并不会妨碍目标的统
一， 在目标上形成一致意见要比在方 和行为方式， 是对企业文化环境的重 塑 ， 并 由 此建立一种新的文化 秩 序 。 法上容易得多。 在相同的目标和企业 正如管理大师彼得·德鲁克指出的， 要 文化背景下， 综合双方以往的运营经 验， 制定出符合发展战略的经营模式， 想 用 并 购 来 成 功地开展多元化经营 ， 需要有一个共同的团结核心 ， 必须具 而 引 发 将来激烈的文化 碰 撞 。 总 之 ， 促进双方战略资源的迅速融合 ， 只有文化整合才具有的独有优势。
这是 有 “共同的文化” 或至少有 “ 文化上
文化审计工作越细致 ， 越深入 ， 文化
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整合就会越得心应手 。 必要时在并购 协议中加入有关文化整合的条款 ， 将 有助于文化整合方案的实施， 约束有 关人员的行为， 降低整合工作的难度。
2.以开放的心态来进行文化整合 决定文化整合难度的两个主要因 素是对外来文化的宽容度和企业间相 对规模的大小。 当企业对外来的文化 比较宽容时， 就更容易接受外来人员 保留他们自己的价值观 ， 并会积极学 习外来优秀的文化来弥补原有文化的 不足。 而当并购双方规模比较接近时， 就容易产生对对方的敌意和反感 ， 矛 盾激化后演变为文化冲突的可能性也
随之增大。
（1） 深入评估， 充分沟通
在整合前进行文化上的互相了解 至关重要。 体之间、 行为差异， 企业文化涉及的是体与 个人与个人之间的思维和 对于文化背景的了解绝不 能 基 于 表 面 现 象 ， 更不能急于求成 ， 它需要的是一个循序渐进的理解过程。 理想的情况下， 并购双方应积极进行 互访， 充分沟通， 深入了解对方的文
化类型及与己方的差异 。 进一步双方 还可以派遣有 关人 员进驻对方企业 ， 这样便可对对方企业的文化有更加深 在实践中不断的进行修正。 两种文化的
整合对任何企业来说都是知易行难的挑 战， 计划永远赶不上变化的脚步， 也没 有哪一项计划从一开始制订出来就是完 全正确的， 它需要在实践中得到持续的 调整。 在企业中构建畅通的沟通渠道是 文
化整合计划调整的必要前提， 公司上 层的整合信息应该在该渠道中得到清 晰、 友善的传达， 而下层的焦虑和担忧 也可以无障碍的向上传递。
（二 ） 文化整合的边界
并购双方要正视文化差异的客观 存在， 加强信息交流和接触来化解彼 此间的误解和偏见， 缓解潜在的文化 冲突。 两个曾经具有鲜明特征的个体， 必然存在一些难以弥合的思维或观念， 这就需要在整合过程中划分清晰的整 合边界。 文化整合追求的是整合主流
文 化 ， 是那些涉及公司战略 、 流 程 、 组织、 合作等关系到企业发展的关键 刻的领悟。 同时， 所在地区的政治、 有所了解。
也需要对对方企业 经济等大文化背景 部分。 过度的整合会造成趋同化 ， 使 得个体间没有了差异， 灭失了组织中 应有的多样性。 差异代表着活力 ， 对 （2） 系统计划， 分步实施
文化的整合是一个漫长而又艰难 主 流 文 化 能 起到监督和鞭 策 的作用 ，
同时差异也是广泛创造性的主要来源。 企 业 应 该 主 动 保 留 部 分 非 主 流 差 异 ， 以体现对个性的尊重和褒奖。
文化整合是一个并购双方企业互 动的过程， 在关注协同效应 、 削减成 的过程， 任何一蹴而就式的文化整合 设想都是不切实际的 。 文化整合不宜 采取游击战策略， 它需要的是一个完 整而又长远的计划。 整合计划的核心 是自上而下、 以点及面式的分阶段实 施， 高层管理人员在其中的示范作用至 关重要。 为了能更好的发挥文化的驱动 作用， 必要时可以聘请熟悉当地文化的 文化顾问协助企业进行文化整合。
（3） 信息互通， 及时调整
本的同时， 并购双方更应该重视在新 企业中制定正确的发展战略 ， 通过充 分的沟通和适当的妥协达到互相谅解， 求同存异， 发掘那些能使双方达成默 契的主流文化， 尽力消除彼此间的文 化 差 异 ， 以期在共同目标 、 管
理 思 维、 行为方式等方面协调一致 ， 以免
整合计划不是一成不变的， 需 要
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造成战略方向选择的失误和激烈的文化对抗。对方文化的深刻理解，没有一套长远、半功倍的效果。
4.定期进行文化培训，
互融
完整的文化整合计划，没有促成双方加深文化在思维和行动上的统一，再如何辉煌
标致3008价格我国企业从事跨国并购应获得的
启示的并购计划都将以失败而告终。
1.高层坐镇指挥，重视文化整合
跨国并购的文化整合应该提升到
公司最高的核心战略层面，与公司的
发展战略并驾齐驱，共同推动公司步
跨国文化整合不仅要获得公司高层的重视和专业人员的参与，广大普
（一）我国企业跨国并购的现状
伴随着我国经济多年来的高速增越来越多的我国企业积累了雄厚通员工对双方文化的深刻理解，进而
在文化整合过程中主动化解文化矛盾中所起的作用也不容小觑。因此，公
长，
的资本实力，同时对外扩张的欲望也入良性发展的轨道，保证公司战略目司可以定期举办多层次、多阶段的文
越来越强烈，跨国并购变得习以为常。标的达成。跨国文化整合也离不开公
司高层，特别是“一把手” 的绝对重化普及和培训，这样能增进双方人员的互相谅解，也能增强双方文化的适应性和包容性，强化公司的整体意识。
在过去的20年里，我国企业的跨国并
购以年均17%的速度在增长，而且有视。上有所好，下必甚焉。只有在公
增速加快的趋势。但与连年爆发式增长的跨国并购金额相比，我国企业的司领导真正意识到文化整合的重要性
之后，公司普通员工才能将文化整合
工作贯彻下去，而不是敷衍了事。
总之，跨国并购是一项具有极高
风险的交易行为，只有在目的明确、
并购成功率却实在不能令人恭维。特手段正确的前提下，才能获得令人满
别是2004年以来，T C L合并汤姆逊、上汽集团控股双龙汽车、中国平安参股富通集团这些一度名噪一时的并购
2.提前做好文化评估，
需要互相了解
文化整合意的结果。在进行跨国并购时，务必
要秉持“不卑、不亢、不骄、不躁”
没有两种文化是完全相同的，
同文化的产生都有其特定的背景。
不
为
的原则，不盲目出击，也不能委曲求
案，在短暂的喧嚣之后最终都成为了全，扬长避短发挥自身优势，有效规
并购方挥之不去的梦魇。
这一桩桩令人扼腕叹息的海外并购，折射出的是我国企业挑选并购对象时的冲动和并购经验上的不足，也暗含着我国企业踏在国际化道路上屡败屡战的努力和坚定不移的决心。不可否认，处于转型期的我国企业目前不论是政治、经济、法律等的大文化环境还是企业中的小文化环境，尚有许多有待完善的地方，特别是在经营理念、制度环境以及国际化管理经验等方面与欧美那些真正的跨国公司相比仍有相当的差距。了能更好的做好文化整合工作，就必
须在整合之前深入细致的做好双方的
避并购及整合风险，力争实现企业利
益的最大化。也许由于一些其他的原文化评估，以促使双方都能对对方的因，我国企业或许暂时还不能购买到文化有更为深刻的了解。文化评估在优尼科、力拓等这样的优质企业，但关注对方文化形式的同时，也要了解我国企业已经向全球宣告了中国企业
即将走向世界的决心。相信终有一天
优秀的中国企业必将运用自己超常的
智慧成为国际并购市场上的弄潮儿。
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（作者单位：武汉大学）
责任编辑：孙铁铭
这一文化产生、发展的脉络，更要着
重理解该文化特有的社会和人文背景。
才能在此基础上制定出有效的文化整
合策略，降低文化冲突的可能性，
高文化整合的成功几率。
提
3.聘请专业人员，
合计划
制定可行的整
同时由于受到东道国国家战略、地缘跨国文化整合应该有的放矢，有
政治等非经济因素，以及自身实力的局限，我国企业能选择的海外并购对象多为经营状况不佳的非优质企业，对方的业务规模和复杂程度往往超出了并购方的掌控能力，这需要我国的并购企业具备更强的整合能力和更丰富的跨国企业管理经验。
（二）我国企业跨国文化整合的建议
决定并购成败的不是企业资金实力的多寡而是并购后的整合，没有对计划、有针对性的分步实施，一份完备、可行的文化整合计划能让公司更为系统的了解文化整合工作，也能帮
助公司全面掌控整合计划的实施进度，并对出现问题的节点及时进行调整。文化整合需在了解双方文化背景，并有整合经验的专业人员的指导下才能省时、省力的取得最满意的结果。同时，公司也需要成立专门的文化整合
工作组，由双方人员共同组成的专职工作组在增进文化融合方面能起到事
环渤海经济瞭望2013 年第1 期59
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