战略管理作业(zuòyè)2：艾美特的选择
艾美特的成功(chénggōng)归结于四点：商业模式转型(zhuǎn xínɡ)——内外销同步(tóngbù)；建立(jiànlì)自主品牌；产品设计的差异化；企业多元化发展。具体分析如下。
面对着日益恶化的产业环境和虎视眈眈的竞争对手，艾美特开始感到单纯依靠欧洲市场的代工模式最终只能受制于人，在上游的品牌商们都自顾不暇的时候，根本不会有人在乎下游这些代工企业的死活。在这样的情况下，艾美特决定必须要分散市场，一方面开掘当时消费力很强，同时国内的劳动力成本和地价逐年上涨的日本市场，在最短的时间内成为日本最大的电扇代工企业;另一方面进入制造业方兴未艾，但市场潜力巨大、劳动力成本更为低廉的大陆市场，以此来转变传统代工的被动模式。
  众所周知，日本是一个对产品质量和细节设计要求都非常苛刻的国家。要成为“日本最大的电扇代工企业”，对于当时只有两三百人，而且长期只会按图索骥的艾美特来说，不仅许多外界人士不看好，就连内部的许多员工也没有信心。然而在时任艾美特董事长郑立平看来，阵痛之后的艾美特已经没有打价格战的资本，必须为产品出更高的附加价值。与日本客户做生意，能够为自己积累更多的生产和制造经验，学会如何主动去满足消费者需求，进而为日后经营自
己的品牌市场奠定基础，这是一个“不赚钱也必须做的买卖”。
    最初，艾美特的产品根本无法满足日本客户的需求，与艾美特较早合作的日本三洋电器也一直只把电机等不需要发挥过多自主能动性的零部件交给艾美特生产。以往生产电扇，客户最为关注的都是风扇电机的质量和使用寿命，只要保证三五年内不出问题，能吹风就行。而日本客户不仅要求风扇的使用寿命有保障，扇片旋转时还不能发出声音，就连可伸缩和调节的连接处也必须给使用者有一步到位的感觉。如此琐碎的细节要求是艾美特以前想也没有想过的。
宝马c2  为此，艾美特董事长郑立平亲自带着管理和生产团队到日本实地考察。最终，所有人发现日本客户的这些需求并非是吹毛求疵，而是跟日本消费者的实际生活环境密切相关。因为大多数购买电扇的日本普通消费者的居住空间都很小，与国内动则一个人就住在二三十平米的房间里不同，很多人睡觉的地方就紧挨着电扇。一般的日本人回到家里本身就非常紧张了，加上空间也比较压抑，晚上睡觉还要听到电扇旋转的声音肯定会很不舒服。而且，在这样一个狭小的空间里，人与产品的互动也就更为密切，所以其他许多地方消费者并不在意的一些细枝末节，对于日本消费者来说都非常重要。
   在切实地了解到目标消费者得真实需求后，艾美特感到(gǎndào)电扇看似一个简单的小商品，其实有着很大的开掘空间，消费者的很多需求并没有被许多企业关注到。为此，艾美特建立了一个五百人的工业(gōngyè)设计团队，这个规模(guīmó)比全球当时所有电扇品牌的工业设计人员加起来还多。专门针对消费者的细微需求进行设计，力争在保证产品质量的同时，在细节上也能征服日本消费者。这支工业设计团队，每年为艾美特开发出两百件新产品，平均每一天半就有一件新品问世，相较于主要竞争对手美的，艾美特的产品目录足足是其六倍之多。
  为了保证产品质量，艾美特还耗费巨资购买了一批当时最为先进的测试设备，专门建立了一栋设立各种实验室的建筑物。其中，价值过百万的静音设备原本在日本日立的冷气事业部门才看得到，而艾美特却用来测试每台售价不到二十美元的电扇。直到今天，艾美特的三位高层管理者还共用着两辆丰田皇冠汽车，艾美特副董事长蔡正富曾开玩笑地对员工说：“我们不是没有奔驰、宝马，我们的奔驰、宝马都在这个检测车间里，这个‘宝马车间’可比开着舒服多了。”
  此外，为了让日本客户们更加省心，艾美特还提出了“虚拟工厂”的概念。由于当时日本市场
大部分制造型企业都面临着生产危机，劳动成本上升了，土地审批非常严格，这些都严重地影响到了企业的扩张和发展。许多企业都在考虑如何把生产制造的部分转移到成本更低的地方去，大陆是当时许多人心仪的目标。然而，由于对大陆市场环境缺乏了解，很多人都犹豫不决。在这样的情况下，艾美特提出帮助客户建立一个虚拟工厂，“就是说你可以不用实际来设一个厂，你不用买地，不用盖厂，不用工人甚至不用经理。你需要多少产能，你需要大概什么样的产品线，这些都是我们来做，客户只需要做好前端的品牌经营，我们绝对把你的后端部分做好。”艾美特中国市场营销总部代理总部长丁和说，当时“虚拟工厂”概念一经提出，就受到了很多有品牌制造商的欢迎，也打消了很多人想到大陆投资建厂，但担心投入很大却最终无法成行的顾虑。
  艾美特的坚持和努力最终打动了日本客户，2000年，日本三洋终于决定关闭全部海外工厂，将订单交给艾美特。接下来的两年，东芝、汤浅(Yuasa)等日厂商也相继退出电扇生产行列，从此，艾美特一举囊括了日本1/3的电扇市场。1997年，艾美特正式将自己的主体工厂全部迁移到深圳，并且开始打造自主品牌的产品。有了征服日本市场的经验后，对于进军大陆市场艾美特原本充满了信心。
  然而，令人意外的是当时大陆的市场环境与日本市场大相径庭。当时的日本市场，在电扇的功能性之外，非常关注产品的人性化设计。一款能够在细节上打动消费者的产品，很容易获得较高的溢价空间。然而，国内消费者由于当时的消费能力还比较有限，对于风扇的要求也只是能够送凉而已，显然不愿为一些琐碎的设计而花更多的钱。因此，在进入大陆市场前十年的时间里，艾美特一直都在亏钱。但是，在艾美特的管理层看来，大陆市场必然是一支“潜力股”，不能单纯地套用国外的游戏规则来审视大陆市场，必须要到一条更为有效的途径。
  2003年塔式风扇的推出，可以说是艾美特在国内市场非常成功的一次表演。这种新型(xīnxíng)风扇完全不同于传统的风扇设计，不再依靠扇片旋转吹风制冷，而是类似于空调通过吹出气流来达到制冷效果。同时，能耗比空调低很多。推出这款风扇的初衷，一方面由于塔式风扇整体与传统风扇的差异度很高，对于急于树立品牌形象的艾美特来说正好可以通过这款风扇表明自己与其他品牌风扇的差异度，让消费者感受到艾美特设计上的特别之处，“如果我们还是做传统风扇，虽然我们的做工比较精制，但是差异(chāyì)不大，没有办法形成一个比较震撼的效果。所以我们做这个产品来说，有点想拿产品来打广告。”丁和华回忆说，当时这个售价接近千元的风扇一经(yījīng)推出，很多人都觉得艾美特疯了，“我们就是想在200
0个终端(zhōnɡ duān)里，每个终端放一台。即便消费者买不起，但可以知道艾美特的风扇确实很特别，值得去买一两百块得传统风扇。”