战略体分析法043
四、战略体分析法
1•战略体分析方法简介
北京现代伊兰特1.8战略体分析，也称战略组分析。用以解释一个产业内部为何存在收益的差别。
产业
宝马amg战略
1972年，Michael S.Hunt从产业组织理论的角度出发，提出了战略体（strate gy g rou p)的彳既念，但当时并不为该领域研究者所重视。1980年，波特(P ort e r)从战略管理理论角度将这一概念引入到分析产业结构的特征中，将战略体定义为：一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略的各公司组成的集团。战略集团寻求
044汽车产业发展常用分析方法与应用
在产业内部定义体结构或分组，定义的基础来自企业行为的相似性。因此，这一概念介于产业组织理论中将产业作为整体分析和企业管理理论中将企业作为个体分析的两个极端之间，将产业中企业分成特征不同的体加以研究，为分析产业结构及产业中企业竞争格局提供了一个非常有力的分析工具。
战略分析的基本思想是把战略特征相似的企业划分成一组，每个组被称为一个战略。战略可以被看作是产业的次结构。通过战略分析，人们可以更清楚地看到一个领域中的竞争格局。
2•战略体的划分方法
(1)一兀划分与多兀划分方法
初期的研究，认为战略体的形成取决于关键的变量，所以通常采用根据某一关键变量分成两个体的划分方法。
后来，随着学者将多变量统计方法引入战略体的研究，及其所展现的较强解释力，从而多变量的统计分析方法已成为大多数研究战略集团的划分方法。
企业竞争的目标各不相同，企业战略大多包含了多个变量、多个函数。产业被划分成多个战略体，并不是因为企业相同，而恰是由于不同但却具有可比性。战略研究主要是试图区别于其竞争对手，因
此重要的信息不是相似，而是不同。一元划分方式强调了相似，不注重不同。
多元分析着重研究战略间的差异，而不只是强调其相似性，与一元划分方式相比，多元划分方式研究更加深入。目前，多元划分方法被普遍采用，但应用时必须对模型作充分的分析，认真选择、度
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量战略变量。
(2)主要变量
对企业进行战略分组，常用的变量包括：企业的规模、纵向联合程度、专业化程度(产品线的宽度）、质量水平、品牌知名度、与母公司的关系等等。这些变量或是反映出企业的战略定位，或是已经具有的竞争优势，或是竞争优势可能的来源。
3•战略体的划分步骤及战略选择
租车公司哪家好划分战略(也即战略分组）的步骤是：
(1)选择重要的战略变量；
(2)选择出具有区分能力的、最重要的两个独立变量；
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(3)绘制战略体图；
(4)用所选的战略变量描述每一组的战略特征和收益性。
战略体划分完成，并已经清晰地描述了每个体的战略特征之后，企业就能以此为依据进行战略选择。企业可选择的战略方向包括：
(1)巩固企业在所处战略中的地位；
(2)向另一个市场地位更有利的战略发展；
(3)创造一个新的战略。
4•战略体分析法的适用范围
本方法多用于对行业进行分析，企业（集团）在制定发展规划时，可以据此确定环境的机会和威胁、明确自身在行业中的处境。
(1)明确受到的威胁。一般而言，同一个战略体中的企业是
046汽车产业发展常用分析方法与应用
最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个体的企业，而战略差
异较大(在图上相距很远）的两个企业几乎没有多少竞争。
(2)发现战略新机会。如果企业发现另一个战略体的竞争形式更有利，就存在由一个体向另一个体转移的可能和机会。但
这种机会都存在较大的机会成本，主要原因是在体之间的转移存
在转移壁垒。
(3)定位处境。对于每一种竞争力量而言，不同战略体处境不同，即各个战略体之间往往存在利润上的差异。因为各个战略
体内部的竞争程度不同，各个体所服务的主要客户的增长率
不同。驱动因素和竞争力量对各个体并不相同。
5•基于战略体分析法的案例分析
5.1我国汽车产业战略的划分
下面对我国汽车企业进行粗略的战略组划分，并据此提出汽
车产业的战略选择。
对于汽车工业企业来说，企业的生产规模大小无疑是其能否求
得生存的因素，更是其能否获得发展的重要因素。企业只有达到一
定的规模以后，规模经济效应才会显现。2009年我国汽车企业产量
在10万辆以上的有4家，即上汽、一汽、东风和长安。我国共有
10多家汽车生产企业（如表8所示）。本文根据产量排名将企业
分为三类：一类，上汽、一汽、东风、长安；二类，北汽、广汽、奇瑞；三
类，其它企业。
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表82009年我国汽车（分制造商）产销量单位：辆，％
企业名称产量同比增长累计占比销量同比增长上海汽车工业(集团）公司276422060.5620270545757.23中国第一汽车集团194270529.1734194457626.85
东风汽车集团190131543.9948189772843.7
中国长安汽车集团股份有限公司190081759.7562186980256.25
北京汽车工业控股集团轮胎压力表
127139264.7371124298061.08有限责任公司
广州汽车工业集团有限公司607214.337560662115.33奇瑞汽车股份有限公司50856745.37950030340.5
比亚迪汽车有限责任公司427732121.6682448397162.4华晨汽车集团控股有限公司3589330.468534830722.11安徽江淮汽车集团33697962.238732184055.04浙江吉利控股集团有限公司33027549.489032910448.36资料来源：中国汽车工业年鉴》（210年）一汽大众销售
之所以选择生产规模作为划分维度之一，因为汽车企业的其它相关特点，如市场份额、研发能力、品牌影响力等，因素与生产规模有着比较密切的正相关关系。这有助于提高企业战略体分析的准确性。
专业化是汽车企业取得成功的另一个重要因素。目前，国外的许多汽车企业自制率都很低。而且在我国，“大而全”、“小而全”的情况都很普遍。如一汽集团整车产品都是全系列的，并且，零部件自制率高达75%。另外，上汽、东风的零件自制率也很高，其它汽车集团零件自制率稍微偏小一点。这里将把纵向整合作为第二个分析维度。
根据以上分析设计出的二维度战略组图。图5中横坐标表