王传福与比亚迪的传奇故事皇冠论坛
一、 王传福个人简介和比亚迪公司简介
王传福，硕士，高级工程师，比亚迪集团总裁、核心创始人。于1987年7月毕业于中南工业大学冶金物理化学系，同年进入北京有金属研究院攻读研究生。1992车评网年，王传福被破格委以北京有金属研究301室副主任的重任，成为当时全国最年轻的处长。1995年，王传福注册成立了比亚迪科技有限公司。 2002年，比亚迪股份(1211.HK)在香港主板上市。2003年进入汽车行业，现为比亚迪股份有限公司（1211.HK）董事局主席兼总裁、比亚迪电子（国际）有限公司主席。“2015年汽车做到中国最大，2025年做到世界最大，目标不变。”2011年1节油月，底特律汽车展现场，这位比亚迪股份董事局主席兼创始人再次向媒体抛出了如是话语。
1995年，比亚迪股份公司创立，由20多人的规模起步。2003年时，就成长为全球第二大充电电池生产商，同年组建比亚迪汽车。2007年，比亚迪股份公司在全球拥有员工100，000余人，公司市值已超过300亿人民币。截止到目前为止，比亚迪主攻汽车， 遵循自主研发、自主生产、自主品牌的发展路线，矢志打造真正物美价廉的国民用车，产品的设计既
汲取国际潮流的先进理念，又符合中国文化的审美观念。
从1995年到2007年，比亚迪由20人发展到10万余人，由资产250万成长为市值30亿的香港上市公司，集团连续13年实现了100%的跨越式增长；2003年比亚迪以制造业基因携带者、世界OEM冠军的身份横跨行业，成功进军汽车产业，并创造了汽车产业年增长500%的业界传奇。
比亚迪公司一直秉承着五“心”服务（即：用心，专心，诚心，细心，真心）的服务理念服务着他的广大用户，“一路同驰骋”是比亚迪汽车人的信念。
二、 成本领先战略
比亚迪的基本竞争战略是总成本领先战略。
首先，选择进入门槛低、生产模式简单的二次充电电池行业；然后，以手工组装的生产线来对抗而不是期初成本大和更新换代成本高的自动化生产线；再次，具备强大的研究开发实力，通过在流程和材料上的改进来大幅节约企业成本 ；最后，往产品下游延伸，进入电动汽车制造，试图复制低成本制造模式，并靠研发降成本 。
比亚迪的成功是凭借着他的好技术、好模式、低成本。就这一观点，王传福说过这样一段话：“比亚迪的成功基本上是靠半自动化设备加人工，以这样的模式达到成本的降低，效益的提高。当然这里要求技术必须要很好，技术是一个软东西，比如像电池里的配方，或者像炒菜的菜单一样，让厨师慢慢炒菜，反正都用锅，大厨他用锅，小厨也是用锅，锅的成本又不大。我们还是力所能及的把配方提高。你让我搞一个亿的生产线，那门都没有，想都不要想的。我们就花大力气搞一些配方，研究这些技术，通过很好的产品设置规避制造过程中的变量。”
低成本+研发的双循环：
低成本：自己动手做一些关键设备，把生产线分解成若干个人工完成的工序，人工代替机器，半自动化设备加人。
研发：开发领先的工艺，寻替代材料，改进生产流程，技术不断创新。
一条将自动化生产线分解为一个个人工完成的工序的半自动生产工艺，在花费了100多万的投资后被发明出来。相比于最大竞争对手三洋占成本40%的高昂设备折旧，比亚迪却只有同等费用的3%。
比亚迪比日本厂商的成本优势：
比亚迪每天生产30万支电池，花了不到5000万元；日本生产线要投资1.6亿美金。
比亚迪生产模式易更换生产品种，一般只需一天；日本生产线更换生产品种 至少要3个月。
王传福的逻辑：如果按照同样的方式打造汽车，成本将是最大的优势，特别是将汽车定位为百姓买得起的经济型轿车。
我拿他1/ 10的钱就可以干：
1.模具自给自足：自己造模具，好处不仅仅是成本的降低 ，而且可以在车型设计的过程中与自己的模具厂随时沟通，节省大量沟通成本，而且也控制了利润的外流。
2.人海战术：在人才方面，比亚迪将成本的优势表现得淋漓尽致。由于中国低廉的人力成本，比亚迪试图用人海战术，来达到国外顶级企业的工程力量。 
3.自主研发：无需购买一张图纸，所以也不存在技术转让费的问题。
4.自主品牌：完全是自主品牌，自然不存在缴纳品牌使用费的问题 。
按王传福的标准来看 “一天做几百辆车还用机器手！这种设备应该做奔驰、宝马。”他甚至为其他投资商掏巨资造轿车而惋惜。“别人要是像我有做电池的经历，就不会投50个亿造中华。我拿他1/ 10的钱就可以干他同样的事。”
蓝图：向汽车业务倾斜。
研发方向：燃油汽车，电动汽车，混合动力汽车。
研究成果：2009年会推出纯电动车，2009年后所有比亚迪汽车都将配备双模的电动功能，2008年下半年量产新能源汽车F6双模电动汽车。
比亚迪被戏称为电池“黄埔军校”。比亚迪在汽车发展战略上的最终目标是电动汽车，在这个目标下，电池和汽车被串连在了一条线。
比亚迪的“核武器”——电动车技术：
omp电动汽车的核心驱动力是铁电池，这是一种用铁和硅为原料制成的一种高效电池。汽车电
池最大的难度在于高容量、高安全、低成本三项要求上，铁电池在这三方面相比于传统的镍氢电池、锂电池有着独特的优势。 
在电池领域，王传福敢说自己的实力要超过通用。而铁电池的成本优势更是他的杀手锏。什么都敢造的他偏偏对变速箱不感兴趣，因为他相信到了电动车时代，变速箱就将变为历史文物。
电动车的核心技术是电池，而比亚迪拥有全球最领先的电池技术，世界上能做电池的又能造车也只有比亚迪，因此比亚迪有信心让中国汽车在世界汽车界占一席之地。
三、 SWOT分析
S(Strength)：
1、转战电动汽车时，电池的制造有先天的优势和丰富的生产经验以及品牌效应。
2、用2.7亿收购秦川汽车，拥有现成设备的较为完善的汽车厂。
3、比亚迪公司在电池领域中有较高的相对市场占有率，并能为其带来高额利润和现金，雄
莲花价格
厚的资金后盾为其打进电动汽车业奠定了基础。
4安利汽车、价格优势，性价比高。
W(Weakness)：
1、无汽车生产经验，实施无关的多元化战略没有足够获胜的把握。
2、 由于外界对比亚迪进军汽车行业的前景不看好，令许多股东产生了撤资的举动。
3、电动车的价格将比普通汽油车的价格高，而且电动车的充电也是一个非常大的问题。
4、在质量上，大的问题不多，小的问题不断，耐用性和性能都不能和其他大品牌比。
O(Opportunity)：
1、今后汽车发展方向是节能、清洁，而比亚迪一直有生产电动汽车的打算。
2、目前汽车这一行业竞争对手较少，进入障碍较大。
3、纵向一体化使其能够有效的降低成本，前景乐观。
4、国家规划支持，国家政策支持 。
T(Threat)：
1、技术不过关，设施难配套等问题 ，单凭某一企业的单薄力量不可能在短期内改善。
2、日本这一汽车强国也有大企业用巨资投入电动汽车的生产和开发。
3、对电磁行业，全世界市场容量只有30～50亿美元，电池制造领域已非常拥挤。
4、电动汽车技术尚未完全成熟，在车型设计方面缺乏实力，面临着其他国际车企的竞争和挑战。
四、公司未来展望
1、未来在全球建设50个左右的工厂 。
2、2025年，比亚迪要超越通用，一举成为世界最大的汽车厂商 。
3、2025年销售1336万辆，成为全球乘用车市场销量第一。
4、2015年销售144万辆，成为中国乘用车市场销量第一。
在未来的若干年中，手机和电池业务将是比亚迪源源不断的利润来源。但10年、20年后，比亚迪真正的未来可能在于汽车，而且是电动汽车。正是基于对比亚迪电动汽车的信心，王传福喊出了“在乘用车领域2015年做到中国第一；2025年做到世界第一”的目标。
比亚迪汽车离世界第一并不遥远：
1、比亚迪成为世界第一的目标，是建立在电动汽车技术出现革命性突破的基础上的。
2、假设汽车电池可以做得足够轻，容量又足够大，同时彻底解决了回收污染问题，传统的燃油发动机、变速箱等技术，确实会面临被淘汰的命运。
3、作为当今全球镍氢、镍镉电池第一大生产企业，锂电池的第二大生产企业，比亚迪如果在电池技术上实现突破，确有机会异军突起。
全球最大的汽车制造商完全有可能诞生在中国。从能源替代趋势以及汽车驱动技术发展方向上看，电动汽车也终将取代传统的燃油汽车。 
2007最具全球竞争力中国公司评选50强入围名单：
1上海振华港口机械(集团)股份有限公司机械制造
2比亚迪股份有限公司电池/汽车
3宁波波导股份有限公司通讯设备制造
4广西柳工机械股份有限公司机械制造
5中国国际航空股份有限公司航空
6联想集团计算机制造
7中国铝业矿产
8山东玲珑橡胶公司橡胶
9中国工商银行金融
10华为技术有限公司通讯设备制造
5、公司带来的启示
成本战略 ：
1、国外汽车公司以成本战略为基础，进行价格竞争，争夺中国市场。
2、中国汽车工业虽然具备研制低价位经济轿车的能力，但研制的成本仍然要几十亿的资金，因此，开发过程中仍然有必要实施成本战略，降低研发费用、生产设备成本。
3、比亚迪研发新技术不是考虑用机器取代人，而是着力于怎样充分利用中国廉价劳动力，从而制造低成本的产品。
核心技术：
1、要有自己的核心技术。自主研发能力的高低主要体现在核心技术上，只有在核心技术上有了发言权，自主品牌才有发展的未来。
2、模具是汽车的核心技术，比亚迪以掌握核心技术、核心制造能力和严格的成本控制、质量控制起家，进军汽车行业后，就迅速组建了北京比亚迪模具有限公司。
核心优势：
1、要创造自己的核心优势，汽车业务可以和IT零部件两大业务中某些优势元素进行整合。
2、比亚迪公司在电动汽车上发挥整合优势。比亚迪汽车的四大工艺独特，其进行的重新设计不仅成本低，而且在流程上做了改动，在一些流程上用夹具和人工代替全自动的机器，以减少设备投资。