紧握从量变到质变的调整脉搏
汽车零部件公司 孙云
汽车零部件公司是长安工业（集团）有限责任公司“十二五”<11316>规划三大业务板块发展战略之一。汽车零部件的冲焊件业务是民品发展最主要方向，同时也将成为工业集团经济收入的主要来源之一。现阶段汽车零部件行业竞争激烈，徐斌董事长关于“七个调整”的讲话精神给公司的发展提供了方向，通过学习《把握从量变到质变的调整脉搏---重庆长安工业（集团）有限责任公司总经理罗跃鸣访谈》到了进一步强化汽车零部件公司竞争力的方法。个人将做好下一步工作，工作重心从注重量的变化转移到质的转变上来。
一、 布置新生产线，完成现有设备的改造，加强与市场的接轨
依照公司发展战略，公司将新建冲压生产线，组织技术开发部根据公司实际情况，合理利用冲压厂房闲置空间，根据生产加工特点科学布置冲床工位，并积极规划废料输送线布置方案。为了确保冲压、焊接等工作的正常进行，由技术开发部牵头参与焊接生产线的一期投资和1200T
冲压生产线1200T、800T压力机投资项目工作，并已经完成招标工作。
由于汽车工业是技术密集和资金密集的重要产业，其产业关联度高，规模效益明显，所以对为其服务的汽车零部件公司也有着同样的要求。渝北汽车零部件公司的冲压生产设备基本上都是上世纪80年代左右的设备，无论在产量、维护费用还是设计标准上都已经跟不上现在的零部件发展；非标的台面设计更是严重的限制了工装的生产互换性。上半年对1台1000T、3台800T、2台400T冲压设备的台面进行了改造，改造后的台面顶杆孔位置为标准的150X150，打破公司承接产品受制于机床台面的局面。
二、 积极推进新产品开发
组织专业技术人员，积极跟进长安福特、长安铃木、长安股份等公司新开发车型。按市场化要求，参与整车厂组织的冲焊件竞标，实现自主开发冲焊件。进入了长安铃木的一级供应商，并承接了长安铃木YAE车型的11个供货状态的产品，处在产品工装开发阶段，预计2013年底量产。
三、 完善质量管理体系
“无规矩不成方圆”，制度是实现精益管理的根本，管理制度是否健全尤其重要。完善规章制度，加强规范约束，才有坚实的管理基础，才能保障技术工作有序开展。公司组织精兵强将，内部调研、外部学习、积极创新，积极编写TQC管理体系所需作业文件和记录文件以及工作范围、职责和权利，便于公司科学管理，为公司提出的2012年底达到Q1质量体系做好准备。
四、 推进精益生产、实施物流成本管理
重庆长安汽车组织技术员学习了IE分析工程，前期从降低换模时间，提高生产率为主题，并围绕换模优化、计划改进、现场管理、库房整理等级方面进行整改完善。通过前期精益生产的推进，公司新承接了R101车型2个大冲件、S101车型14个大冲件、长安铃木两个大冲件等产品，增加了公司产值。
上半年对运输商和运输方式所做的调整，在运输费用方面已经节省48.7万，为了更好的实施物流成本的管理，将继续保持现有的良好运输管理方式和运输方式，并将在运行过程中不断的改进。
满满一槽的水。当你拔去水槽的塞子，水就会开始搅动，形成涡流。涡流发展成为涡旋，像有生命一般成长。涡旋是一种涌现的事物—如同一样，他的能量及结构蕴含于体而非单个水分子的能量和特性之中。公司现阶段每个人都已经动起来，将在“七个调整”的统一引导下，步调一致，达到一种涌现的效果，实现从量变到质变的效果，更好的实施 “211战略”。
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