宁波大学答题纸
（20 15 —20 16 学年第 二 学期）
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吉利绩效管理实践
摘要：经营企业的最终目的为盈利。而企业绩效则是是组织中个人（体)特定时间内的可描述的工作行为和可衡量的工作结果,以及组织结合个人（体)在过去工作中的素质和能力，指导其改进完善，从而预计该人(体）在未来特定时间内所能取得的工作成效的总和，是衡量企业经营成果的一大指标。本文将简单介绍吉利集团的绩效管理体系，并简要谈谈其优缺点。
关键词： 吉利集团 绩效管理 KPI
一．
企业简介
企业简介
浙江吉利控股集团是中国汽车行业十强企业。1986年在台州成立，1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，2003年集团管理总部迁入杭州。现资产总值超过1000亿元（含沃尔沃)，连续十年进入中国企业500强，连续十年进入中国汽车行业十强，是国家”创新型企业”和"国家汽车整车出口基地企业"。2012年7月，吉利控股集团以总营业收入233.557亿美元（约1500亿人民币）进入世界500强,成为唯一入围的中国民营汽车企业。欧盟委员会2010年7月6日批准了中国浙江吉利控股集团有限公司对瑞典沃尔沃轿车公司100％股权的收购。这是迄今为止中国企业对外国汽车企业最大规模的收购项目，收购总资金约18亿美元。
浙江吉利控股集团现有员工18000余人,其中工程技术人员2000余人。拥有院士3名、外国专家数百名，在册博士30余名、硕士500余名、高级工程师及研究员级高级工程师数百名;有5人入选国家"千人计划"，成为拥有”千人计划”高端人才最多的民营企业。
二．绩效管理体系
1.绩效理念:绩效即人
（1）造车育人
人才是第一生产力，也是核心竞争力.吉利集团自成立之初，就确立了“以人为本、造车育人”的理念,注重人才培养。理念源自于企业理念中的 “尊重人性”,即每个员工都有发展、提高自我的意愿,有无限的发展潜力，公司为每个员工提供发展和施展才华的机会。在这里,每一位员工都保持高昂的工作热情，对公司的信赖更带来了业绩的稳步增长.
（2）动态管理
动态管理（Dynamic Management）就是企业在经营管理过程中，通过外部环境的预测、内部数据分析,对经营策略、管理手段进行适时调整和对计划进行修改和补充的一种管理模式。采用这种模式后,吉利能方便地根据业务变化、问题解决等不断更新绩效系统和管理。
（3）全面关联
组织和个人、考评和薪酬、绩效和培训、业绩和能力等相互关联，构建起全面的绩效管理体系。这样的体系能有效激发员工的劳动积极性，从而大大提升企业绩效
（4）快乐经营
吉利一直秉承着“快乐人生，吉利相伴”的核心价值理念，将公司的战略、资源、业务和行动与个人的成就动机有机地结合起来,从而使人人都能参与经营，激发其元动力，从而使企业绩效迈向更高的层次。
2.绩效原则
（1）战略导向和目标承诺的原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果,是在一些最重要的领域对企业使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目标要有具体的数量特征和时间界限，一般为3-5年或更长。吉利习惯于自上而下地分解公司战略经营目标，明确部门KPI，以保证公司战略落实，然后通过自下而上的绩效承诺及达成来支持公司战略和经营目标的实现
（2）多维度综合考核原则
考核注重了多维度，就能够激发大家的工作热情和进取精神，督促每个人在争先创优中不断
寻自己的差距，主动规范各项绩效管理行为，推动各项规章制度的落实，不断提升员工的满意度和积极性。因此，吉利的绩效考核不搞一刀切，体现考评的多维度。要坚持实事求是，多角度、多层次、全方位开展，全面进行.
（3）划小核算单位，激发元动力的原则
吉利集团在绩效管理工作中有这么一项重点：优化资源配置,提升运营能力,夯实发展基础。加强终端运营管理，强化网络运行支撑,深入推进划小核算单元工作，合理配置各项资源.优化绩效考核体系。说起来划小核算单元并不是一个新概念，早在上世纪90年代,国外先进企业就践行过这方面的实践.包括早些年国内提的分厂制、承包制，包括有些企业提的“分灶吃饭”,其目的和划小核算单元是一致的。划小核算单元就是从企业中分离出众多的独立核算和相对独立核算单位，这些经营单位确定与市场挂钩的部门核算制度，实行独立的收入与支出的核算，这样，哪个业务盈利或亏损，哪个部门盈利或亏损也变得相当清晰。
（4）公平公正公开原则
公平原则是要求管理者和被管理者在绩效管理过程中的权利义务关系平等，双方作为平等的
民事主体分别承担义务并享有权利;公正原则是要求管理时按事先公布的评标标准和方法对待所有员工，对所有员工一视同仁，不歧视任何员工；公开原则是要求绩效管理活动具有较高的透明度，绩效信息、招管理流程要公开，评标标准和方法、评标定标结果等都要公开,使所有员工获得信息的机会均等.为充分发挥考核的目的,达到应用的效果,“三公”原则必须由始至终贯穿在整个管理体系中。
3.CPV绩效模型
（1）C-—能力（ Capacity）
对能力的评价，最常用的方式是通过观察员工在关键事件中的行为表现，来对员工的能力水平进行评估。
能力维度考察员工能力从多大程度上符合公司和岗位要求，以及从多大程度上根据公司要求不断提升和更新相应能力.这主要考察管理层干部在履行对员工管理职责的行为表现，以及在对部门员工的培训与发展方面工作的效果。
吉利集团建立了基于20个族、68个序列的任职资格标准，来对能力水平进行直接的评估。
(2)P--业绩( Performance）
业绩考核为CPV模型的核心。它包括3个维度：业绩KPI指标、重点工作、个人成长/员工培养和发展。该考核使个人绩效紧密承接组织绩效,并通过考核结果与薪酬、职业发展等挂钩，引导员工追求高绩效.
（3）V——价值观(value ）
吉利集团将价值观作为考察员工的一项重要维度,目的是规范、培养和选拔符合吉利企业价值观的人才，尤其是锻造符合吉利价值观的干部队伍。因此吉利的绩效管理系统会按照吉利企业价值观的要求,去评价员工的行为表现，从而达到引导和塑造“吉利人”的目的.
价值观评价维度分三大子维度：态度（素质模型）、品德、廉洁。其中品德和廉洁均为否决项.
4.利弊
由于吉利的绩效管理系统主要运用了KPI的绩效考核方法,所以对其利弊的分析以KPI为主,我们首先谈谈该体系的优点:
（1）．目标明确，有利于公司战略目标的实现
KPI是企业战略目标的层层分解,通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不致于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。
（2）．重视员工价值观培养
吉利的绩效管理系统会按照吉利企业价值观的要求，去评价员工的行为表现，从而达到引导和塑造“吉利人”的目的，有利于增强企业凝聚力。
（3）．有利于组织利益与个人利益达成一致
策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐,公司与员工共赢的结局.
同时KPI也不是十全十美的，也有不足之处，主要是以下几点：
（1）．KPI指标比较难界定
KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，还真难界定.
（2）．KPI会使考核者误入机械的考核方式
过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。
(3）．KPI并不是针对所有岗位都适用
我们说对于特定的一些岗位,运用KPI不是很恰当，比如部分职能型的职务，它出绩效周期需要很长时间，而且外显的绩效行为不明显，运用KPI来考核就不是很适合。
（4）对中高层管理者的考核力度略显不足
吉利的绩效考核体系中主要是上级对下级的考核，而对中高层管理者的业绩则直接应用组织的整体绩效,因此其考核力度略显不足。
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